"管资本"视域下构建价值型财务管控体系的思考 ——以A国有集团公司为例

随着国资国企改革的深入,国资监管方式逐步实现了由"管资产"向"管资本"转变.在"管资本"导向下,财务管控作为其中一个重要环节,如何实现财务转型、助力企业价值创造能力的提升,是新时代国有企业,尤其是国有资本投资、运营公司高质量发展的关键.文章以A国有集团公司(以下简称A集团)为例,结合其财务转型需求,借鉴标杆国有资本投资公司试点企业财务管控的成功经验,提出打造价值型财务管控体系提升价值创造能力的目标思路,针对其目前财务管控的难点和痛点,分析构建价值型财务管控体系的路径及保障措施.     

GT集团财务共享平台下的业财融合存在的问题及改进措施

一、GT集团财务共享平台下业财融合存在的问题及原因分析 GT集团地处北京,涉及钢铁制造、节能环保、健康医疗、文化体育、金融服务、房地产等多个行业板块.近年来,为积极落实供给侧结构性改革要求,主动适应首都城市发展功能定位,GT集团进行了财务转型战略,由原有的偏核算、偏成本管理的财务管理模式逐步向大型企业集团战略型管控模式转变,为此,GT集团建立了财务共享中心,为业财融合提供了重要支撑,在降成本、提高效率、加强管控及改善服务质量等方面发挥了重要作用.但从目前实施情况来看,财务共享平台下的业财融合还存在一些问题亟待解决.     

基于价值创造的集团财务管控能力提升研究——以重庆巨能集团为例

为全力实施"十二五"财务战略规划,加快推进企业转型升级,企业迫切需要建立以价值创造为目标的财务管控能力体系。为了打造价值创造型财务,财务管控能力的发挥起着不可或缺的作用。本文建立了以集团财务管控能力提升为主线,以五个子能力集成提升为基础的财务管控能力体系,并立足于巨能集团财务管控能力提升的具体实践,从五个方面构建子能力提升的实施路径模型,对推进国有企业改革有着借鉴意义。     

国有企业集团财务管控核心内容浅析

正(一)选择合适的财务总监财务总监是一个企业财务团队的"领头羊",企业财务人才队伍的建设、财务核心竞争力的打造、财务管理文化的塑造、现代财务手段的实施、财务决策支持和价值创造职能的转型等,都需要财务总监的引导与推动。因此,国有企业集团应选择合适的财务总监,充分发挥其"价值工程师"的职能。(二)以集团财务战略支撑企业发展战略财务战略是为谋求企业资金均衡有效流动和实现企业整体战略,增强企业财务竞争优势,在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。财务战     

集团管控"三引擎"

经过前几年的高速发展,很多企业都发展到了集团规模,集团管控自然也成为了组织管理的核心课题. 一直以来,集团管控三分法广泛应用于中国企业实践,效果到底如何呢?仔细研究不难发现,除了操作管控型以外,战略管理型、财务管控型均不理想,甚至很难找到一个成功标杆.尤其是在中国经济转型升级阶段,传统集团管控方式更是问题重重,显然需要重新思考一下集团管控的问题了.     

中国核电财务数字化转型推动企业精益化管理的实践

数字化转型是国有企业财务管理立足"三新一高"要求的重要工作方向,其本质是精益化管理,核心是数据产生价值,基础是业务制度化、流程化.本文总结了中国核电财务数字化转型实践中持续推进财务信息化、从业务到财务的数据集成和从财务到业务的价值挖掘的具体做法,指出数字化转型应立足企业发展战略,运用系统工程方法,构建一体化财务管控体系...     

企业财务战略转型之路的探索与实践

国际市场需求的疲软以及国内经济发展增速的放缓使企业面临产能过剩的问题;随着国家信贷政策的趋紧,单一的贷款筹资难以满足企业规模扩张的需要,如何寻求多元化的融资渠道成为企业转型中的又一难题;传统的对外报告会计虽然已经使企业具备了较为完善的会计核算和管控职能,但从高价值的公司理财角度,企业财务部门与开展全面预算管理、税收筹划、投融资决策支持、优化财务流程等战略管理环节还存在脱节.因此,无论是基于"后危机"时代企业适时进行结构轻型化转变的需要,还是企业内部实现降本增效的长久发展,如何进行有效的财务战略转型成为每个企业必须面临的问题.     

集团化公立医院内部控制体系的探讨——以瑞医集团为例

随着医院集团化进程的深入,管理层级随之增加,如何控制集团运营中的代理风险是任何一个集团都必须面对的问题.文章以瑞医集团为例,试着从集团管控的视角,对集团医院管控模式的选择、内部控制组织框架的构建进行探讨,并从战略、人事、财务、投资等不同方面组织实施,以解决医院集团内部控制中"管什么"和"怎么管"的问题.     

战略与财务管控型集团全面预算管控重点

大型集团的管控模式主要分为财务管控型、战略管控型和操作管控型等类别。战略和财务管控型则属于分权式管理,集团总部主要通过战略规划、经营协调、以及财务管控的方式来实现对下属企业的管理。集团本部主要管战略、财务和运营状况控制、反馈与调整,因此全面预算的内容、重点、程序和指标体系的设计和管控方式就应该考虑到集团本部的总体管理定位和管理特点。     

大型煤炭企业集团财务管理模式探讨

大型煤炭企业由单一煤炭生产向煤、电、化工等综合发展的新型能化集团转型,要求集团公司财务管理工作要重点发挥企业在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能,保证企业集团战略目标的实现,财务管理模式要由原来的"核算型"向"管控型"转变。文章从集团母子公司财务管理体制安排、财务系统组织架构设置、财务管理系统构建等方面进行阐述,探讨适合大型煤炭企业集团的财务管理模式。     

构建业财融合的电信企业建维财务管理体系

电信企业网络成本增速加快,盈利空间日趋狭小,有必要推动财务转型.本文结合某电信企业建维业务财务转型的实践,介绍了其以网络资产为核心,建立网络资产从新增阶段(网络建设期)到维护与运行、再到盘活与优化、到最后报废与处置的全生命周期管控体系,将财务管理职能延伸到网络建设和网络运维,实现基于业财融合的建维财务转型.     

浪潮ERP——中国集团企业最佳管理实践

针对中国企业的经济寒冬,浪潮ERP适时推出“暖冬计划”,携手广大企业用户共度难关．新一代集团管理软件——浪潮ERP-GS50,立足于集团企业的财务风险、资金风险、采购风险、决策风险管控,帮助中国集团企业抗击国际金融风暴、实现产业转型升级,全面提升战略执行能力和运营能力。     

财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变

财务职能由交易处理向决策支持转变、由财务管控向创造价值转变已成为"互联网+"和大数据时代财务工作发展的大趋势。财务共享服务有效支持了财务职能转变,同时促进了财务人员的角色转换为"军师参谋"、"主动参与者"和"价值创造者"。在财务职能加速转变、财务共享服务逐渐普及的新形势下,财务人员必须重新树立职业目标与标准,培养全新的理念、素质与能力。文章从财务职能转变的趋势入手,分析了财务共享服务对财务职能转变的支持作用,以及财务职能转变和财务共享服务中心建设对财务人员提出的挑战,提出了财务人员的应对策略,旨在为财务人员尽快实现角色转换提供指引,并帮助企业顺利实现新旧财务模式的过渡与衔接,进而为企业创造更大价值。     

交通集团企业财务共享服务中心构建探究 ——以山西交通控股集团为例

财务共享服务中心是当前交通集团企业财务管理创新的重要手段,可以推动企业财务转型发展,提升管理会计水平.文章以山西交通控股集团为例,从企业经营管理现状、发展战略及财务管理需求出发,对集团财务共享服务中心构建的思路和方法等进行研究,分析了财务共享服务中心在降低成本与提升效率、集中化与标准化管理、资金集中管控与融资统一管理、预算管理与财务预警、业财融合与管理决策方面的初步成效,总结了特色与不足,并对同类企业提出了紧抓自身特点、突出业财沟通、围绕决策需求、服务战略执行、控制运行风险的建议,以期为交通集团企业构建财务共享服务中心提供一些思路.     

国有企业优化财务集中控制的策略及措施探讨——以Z农投集团财务集中管控项目为例

随着国有企业财务职能转型和财务体系优化的推进，越来越多的国有企业开始推行集团财务集中控制。因此，如何推进财务集中管控落地，已经成为当前企业界关注的重点课题。本文选取Z农投集团为案例对象，在分析现有财务管控问题的同时，从管控和组织两个方面深入探讨了财务集中管控模式的构建及其优化，希望为其他企业财务集中控制工作提供参考借鉴。     

鞍钢矿业财务共享模式的应用

随着全球矿产品市场竞争日趋激烈,战略性、决策性工作日渐成为企业财务管理的核心业务,铁矿山企业迫切需要构建财务管理和会计核算职能相分离的财务新架构.鞍钢矿业从管理、组织、流程和技术上创新,构建了财务共享体系,促使其财务管理职能向战略决策分析、资本运营和强化集团财务管控能力等核心业务转型.     

国有大型企业集团财务集中管控信息系统的构建

本文对国有大型企业集团财务集中管控信息系统构建进行探析,提出应引入财务共享理念,从战略财务、业务财务和共享财务三个职能层面设计业务架构;以面向管控服务为理念,设计系统应用架构;从传统烟囱式建设转为池化建设,构建系统技术架构;从跨应用系统的视角构建系统数据架构;从基础设施及企业级统一身份层面,设计系统信息安全机制;以项目群管理体系为核心,建立系统建设保障机制.     

数字化转型下皖能集团智慧财务的管控建设

数字化转型推动了企业运营流程重塑、管理方式变革以及业务模式创新,也带动了安徽省能源集团有限公司财务管控模式的转变.其在构建集团财务管理标准化体系的基础上,开发建设了覆盖报账、资金、税务、应收、应付等业务的一体化财务管控平台,实施智慧财务管控,较好地促进了企业发展.     

财务共享服务模式下企业财会人员转型路径探析

本文以财务共享服务模式下企业三大财务职能与三大会计工作为基础,提出企业传统财务人员的三大转型路径,即向战略财务职能的财务管理工作转型,成为战略财务人员;向业务财务职能的管理会计工作转型,成为业务财务人员;向共享财务职能的财务会计工作转型,成为共享财务人员,并阐释了三种人员的不同工作内容.     

企业集团如何借助信息化手段深化集团管控

改革开放以来，我国的集团企业向着多组织、跨地域、多元化方向不断发展延伸，集团管控目标由控制为主的粗放式管理向共享和服务为主的精益化管理转变，集团管控模式也从单一的财务管控向战略和运营全面管控转变，