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德隆唐氏兄弟:别让我们倒下中国曾经最著名的整合者,德隆董事局主席唐万里和总裁唐万新,因德隆自身的困境,而又一次成为新闻热点。“为了躲避债权人,唐万新在上海只能每天晚上换一个酒店。自4月份德隆股价暴跌开始,上海、四川、重庆、山东、南昌、深圳等地均掀起了针对德隆的追债潮。位于上海市源深路1155号的德隆大厦已经被多次抵押和查封。面对严峻形势,领军人物唐万里呼吁:社会各界给德隆一个机会。有业内人士分析,“德隆在高速扩张中的一些做法严重违背了《银行法》、《证券法》,现在会有人为此付出代价。”一位不具名的德隆国际内部的…     

驳难陈天桥：如何逃脱整合者宿命

又一个新整合者盛大上场了。整合者流年不利。德隆唐氏兄弟、复星郭广昌、华源周玉成、东盛郭家学,格林柯尔顾雏军,这些雄心勃勃、借资本力量大举收购试图整合某个产业的“整合英雄”,出师不利,丑闻缠身;不但整合未果,而且自顾不暇。极端的例子是,德隆年前轰然倒地,格林柯尔眼下步履维艰。中国整合者未能高唱凯歌,大致有三方面原因,第一, 资金问题,国内的资本市场难以支持长期、庞大的战略投资;     

商业箴言

“这些年，我在系统研究了中国企业的失败案例后，将失败的原因归结为十大陷阱，包括：造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、负债陷阱、两权分离陷阱、国际化陷阱、资本运营陷阱等等。”一个企业掉进上述任何一个陷阱，就很难逃生。而德隆则几乎同时掉进了上述大部分陷阱，失败自然在所难免。”     

德隆舞弊案及其反思

曾经是中国第一大民企的德隆,在2004年轰然倒塌,震惊了中国资本市场。本文首先从公司简介和上市前后披露的财务信息阐述德隆发展历程以及大厦倾覆前的财务状况,其次从违规行为及动因分析德隆的违法操作手段必然导致其失败结局,最后从德隆的反思得出的经验教训使中国上市公司内部结构和外部监督体系更加完善。     

德隆舞弊案及其反思

曾经是中国第一大民企的德隆，在2004年轰然倒塌，震惊了中国资本市场。本文首先从公司简介和上市前后披露的财务信息阐述德隆发展历程以及大厦倾覆前的财务状况，其次从违规行为及动因分析德隆的违法操作手段必然导致其失败结局，最后从德隆的反思得出的经验教训使中国上市公司内部结构和外部监督体系更加完善。     

论资本运营、企业能力与企业扩张边界

<正>曾经以资本运作尽显八面威风的德隆,一夕间土崩瓦解。而今,近几年在资本运作中出尽风头的格林柯尔,又处在风雨飘摇之中。最近,健力宝集团也因资本运营而陷入困境,那位资本运营“大师”张海掌管健力宝三年间使公司负债增加几十亿,他本人也因挪用公司资金等违规操作已被拘押三个多月了。透析这些企业兴衰历程,真可谓成也资本运营,败亦资本运营。其关键问题是没能深入理解企业能力、资本运营、企业扩张边界之间有密切关系,没有依企业发展的内在本质和约束条件经营企业。     

新华联试水金融——傅军的62亿产业链最怕什么

新华联参股长沙商业银行已经板上钉钉,总共投入7500万元,参股比例占总股本的8％。而这将是继新华联国际(0472) 之后,傅军实现的第二个资本平台。再次见到傅军,已不是在国贸桥附近租来的办公大楼,而是在东四环边,高20 层的新华联大厦。在这座大厦里,驻扎着包括“金六福”在内的大部分新华联系公司。傅军告诉记者,目前新华联系已经有超过30家公司,200年实现营业收入62．96 亿。但傅军也强调,这么庞大的产业链条, 确实令其有些“头痛”,而惟一能令新华联不走德隆,鸿仪老路的只有“量力而行”。对于新华联的急速扩张,傅军亦有所顾忌,为此,其在集团第十六次董事会上作了题为《正确处理十大关系确保企业基业长青》的讲话,“我们要充分吸取德隆、鸿仪等盲目扩张、铤而走险的惨败教训,不图虚名,不搞炒作。”     

“德隆模式”缺乏“四种资本”储备

6月号《公司》杂志封面上的几个标题一下就吸引了我.特别是那篇《德隆背叛了“德隆模式”》。我关注德隆有段时间了.我认为德隆模式本身就有问题.因为它缺乏“四种资本”的储备。 这“四种资本”是实物资本、技能资本、制度资本、观念资本。 实物资本:是指企业拥有的资金.固定资产。 技能资本:是指企业员工(包括决策者、管理者和操作者)所具备的专业技术技能和管理技能。     

关于中国企业实行多元化战略的几点思考

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略，但是实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。所以企业到底要不要实行多元化战略以及在多大程度上实行多元化却是值得思考的问题。文章分析了多元化战略的含义、必要条件和利弊，并提出企业多元化经营应把握的原则。     

华谊：“大娱乐”帝国梦想——访华谊兄弟传媒股份有限公司董事长王中军、总裁王中磊

华谊兄弟（300027．SZ）．中国影视第一股。在经历了融资上市之后,华谊借助资本的力量迅速布局：包括手机游戏、网游、影院、文化旅游……其“大娱乐”的版图正不断扩张。     

30天火线重组

陷入危机的德隆进入了比公司上市前更严峻的“缄默期”。自4月份德隆旗下股票股价几近崩盘、市场信用危机集中爆发以来,持续有上百篇文章予以报道,但“五一”过后,从媒体上能见到的关于德隆的消息,基本上仅有其上市公司不时发布的公告了。正陷于各种拯救方案的唐家兄弟据说已被有关方面要求不可接受媒体采访、向外透露任何重组信息,不管是好消息还是坏消息。一切仿佛都处于“不可说”、甚至“一说即破”的状态。德隆位于北京国贸中心西楼的办     

企业多元化战略实施须知

随着国内大批企业的逐渐强大,纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供了很好的途径。国内的成功企业,如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略,不断提高市场覆盖率。然而事实上,中国企业的多元化战略实施并非一帆风顺,有些是以失败而告终的,或者存在方向模糊的状况,所以急需寻找出适合的企业多元化战略。     

避是避不开的

作为上海尚道企业管理有限公司总经理的夏柳伟,曾任职于罗兰·贝格国际管理咨询有限公司,由于从1999年开始参与了德降集团总部搭建组纵结构的咨询工作,因此对德隆有着比较清晰的认识。夏柳伟认为德隆之所以有今天的成绩,有一群既何理论知识又有实战经验的管理团队是原因之一,基本上分为三个层面:“第一个层面是创业团队,像唐氏四兄弟,另外还有十多个同学或朋友;第二个层面是后来收购的一些企业的高层     

德隆事件始末

德隆资金链断裂 德隆由于业务扩张过快,大量的兼并收购均通过资本运作来完成,拖欠了大量贷款和债务,一直面临财务困难。对于资金链断裂的原因,业内人士认为,在扩张过快之外还有一个重要的因素,即德隆做庄操纵股市。德隆集中大量资金究竟是何用途?虽然早有其“短融长投”于产业的种种说法,但除山东德隆农资超市外,这些资金“长投”向国内哪些产业,现在     

“浙商”的商道(一) —剑封喉型 异端郭广昌

浙商的学历都不是很高,郭广昌是一个例外。浙商大多以做实业而闻名,郭广昌却偏偏能玩转“资本”。在近5年的时间里,郭广昌和他的复星系直接和间接控股参股的公司超过了100家,其产业涉及地产、金融、汽车、钢铁、生物制药、商贸流通等众多领域。没人能看清楚郭广昌资本运作的手法,因为没人能看透郭广昌的招式。郭广昌出手太快,而且还带有几分“异端”,往往是一剑封喉。玩资本就像是吸鸦片,一旦染上就上瘾。郭广昌的复星企业作为上海第一家民营高科技企业集团,1998年改制上市,并一次募集资金3.5亿元之后,郭广昌开始认识到资本市场的魅力。也正是从那时起,复星不断地以参股或控股方式投资于企业这个“产品”,越来越多的上市公司公告,越来越多的与各地国有企业合作的仪式,都在说明一件事情:以整合者面目出现的复星,开始加速实施其多元化扩张战略。     

汇源处置“德隆遗产”

2003年8月汇源与德隆脱离不久,《中国企业家》撰文《汇源:后德隆时代难题》即指出“汇源面临对德隆时代扩张战略的调整”,“德隆时代为汇源留下了沉重的财务负担。”后来证实,一脱离德隆,汇源延续两年的疯狂扩张战略即迅速转入收缩。尽管对外称,“汇源一切照常进行,根本不存在任何调整”,但2003年年中(2003年5月份与德隆分手)汇源停止了一切新的圈点布局项目,全面收缩并开始深刻反省其故往的销售策略。     

有花无果的培训

A公司接二连三的“救火式”培训进行得不免有些戏剧化，而最终却以失败告终。在A公司领导痛定思痛后作出不再搞培训的结论时，我们不禁要问：培训怎么了?真是培训惹的祸吗?     

非金融企业投资金融业的风险及防范——由方正金融控股失败想到的

从2002年开始,方正集团开始着力打造方正金融王国,先后斥巨资收购了证券、银行、信托等领域的一些金融企业,通过对这些金融企业进行整合,方正集团于2004年4月成立了自己的金融控股公司。然而,随着浙江国信重组的失败,方正集团开始改变其在金融领域的战略,不断缩减其对金融企业的投资力度。最终,方正集团仅剩下方正证券一根“独苗”,其金融控股似乎成为“南柯一梦”。虽说方正金融控股以失败而告终,但很多非金融企业对进军金融业仍然趋之若鹜。2004年初,海航集团以1.7亿元受让西安民生5,180.5万股股份,成为西安民生第一大股东,据业内人士分析…     

公司并购中财务风险分析

企业的并购是其资本运营的方式之一,是实现企业资源优化、产业结构调整与升级的重要途径,其目的是为了实现资本增值产生1＋1〉2的协同效应。但根据AT卡尼咨询公司（ATKearny）的报告,75%的并购案以失败而告终。据不完全统计,我国企业并购的成功率还不到10%。那么,造成并购成功率如此低的原因何在？     

华融托管，德隆突围？——德隆事件始末

德隆由于业务扩张过快，大量的兼并收购均通过资本运作来完成，拖欠了大量贷款和债务，一直面临财务困难。对于资金链断裂的原因，业内人士认为，在扩张过快之外还有一个重要的因素，即德隆做庄操纵股市。德隆集中大量资金究竟是何用途?虽然早有其“短融长投”于产业的种种说法，但除山东德隆农资超市外，这些资金“长投”向国内哪些产业，现在