全过程管理确保项目成本可控

建筑企业成本管理的核心,是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对项目成本消耗进行计划、组织和监督,其贯穿于项目施工的全过程和各个方面。项目成本管理中存在的问题项目分工明确背后隐藏的成本隐患。长期以来,建筑企业项目管理中成本管理责任都归结于经营和财务人员,其他项目管理的参与者则专攻其责。安全员只负责现场安全管理,工程调度人员只负责施工生产和工程进度,技术人员只负责技术和     

项目管理升级的必由之路

通过总结提炼在项目管理上的成功经验,形成企业内部的项目管理标准化体系,并加以推广应用,是促进企业项目管理集约化、推动企业管理升级的必由之路。当前项目管理中存在的主要问题工程招标阶段。投标时盲目压价。虽然名义上绝大多数工程项目的招标是选择一个合理价格的投标单位中标,但在实际操作时大多是以最低价中标为原则。加之大部分的普通房建项目技术水平要求并不高,客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争。于是作为投标方的一些建筑企     

探讨电力工程项目管理中的造价全过程管理问题及优化对策

随着我国智能化和信息化程度的不断提高,对于电力资源的依赖程度越来越高。为了能够满足经济建设和社会发展的需要,我国加强了电力工程项目的建设。而在进行电力工程项目管理的过程总,工程造价管理具有重要的意义。而电力工程项目的开展需要经历多个阶段,各个阶段都有其特点,因此加深了电力工程造价管理的难度。在开展工作的过程中,需要对相关数据进行多次运算,从而保证运算结果的合理性,能够对电力工程的每一个施工环节进行有效控制,从而减少施工问题的出现,保证电力工程施工质量。文章对电力工程项目管理中造价管理中存在的问题进行分析,并提出相应的应对措施。     

影响项目策划的四因素

对一个项目而言,项目策划的好坏直接关系到项目未来执行的顺利与否;而对于施工企业来说,项目策划是企业战略规划的一部分。因此,项目策划制定和执行的好坏,是关乎企业战略目标实现、关乎企业发展的重要一环。     

练好项目管理策划功

有些项目开工已经很久了,《指导文件》还"犹抱琵琶半遮面",那么策划的价值必然大打折扣。其实,自投标初期策划就已经开始了,只是并未冠以该名义罢了。早在2006年,中交路桥公司就已经开始酝酿筹措项目管理策划工作了。从调研、征集意见到试行、正式运行,前后历经三四年的时间,目前已普遍推行且执行力较好。但是,此     

把握策划落地的三阶段

制订的项目管理方案要"适合";策划者和实施者沟通要"顺畅";策划落实要明确责任并动态控制。工程项目策划是工程项目管理智慧和创意的具体体现。好的新设想能带来好的项目策划方案,而新设想则来源于创新思维。创新是人类赖以生存和发展的重要手段,创新适用于人类一切自觉活动。人类正是通过不断创新使生存环境得到优化。策划作为人     

破解项目策划实施“两张皮”

目前存在的工程项目策划"两张皮"现象,是现有管理模式的缺陷所致,也是设计与施工环节欠缺沟通的表征。古人云:"先谋后事者昌,先事后谋者亡。预则昌,不预则亡。"谋就是谋划,做事前的思考;事就是做事的行为。工程项目的前期策划是项目开展的起始阶段,项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用。     

如何确保全过程管理到位

作为建筑行业一种新的施工组织模式,架子队主要以混合型和劳务型为主.其中,技术含量高的作业,应组建混合型架子队;劳动密集型的作业,应组建劳务型架子队.结合施工一线的现状, "劳务承包型"架子队成为目前大多数铁路、公路项目的必然选择."劳务承包型"架子队管理的基础在于按照"扁平化、精细化管理"要求,全面加强自身管理人员的综合素质.架子队管理的核心是加强对作业人员的监管,确保作业全过程管控到位.     

航天型号项目管理推进中的型号总体策划研究

近几年,中国航天企业随着对外合作的发展和自身提高核心竞争力的需要,在航天型号研制中不断进行项目管理应用的探索与研究。2004年1月,     

从世界杯看项目管理

2（）14年的全球世界杯已落下帷幂。世界杯是淘汰赛,32支球队要么晋级,要么回家,由此,想到我们建筑施工企业项目管理要么盈利,要么亏损的问题。如何做到项目精细化管理呢？笔者认为要做到“五要”。要有明确的节点目标。在赛场赢球出线,要有能够破门得分的球队,能够入围32强,再到冲进半决赛、决赛,上场的都是足球精英。从项目中标到人员进场,企业深思熟虑,比对选优,目的是干好活、能盈利。对项目团队而言,控制成本、挖潜增效是目的,在干好活、干完活的前提下,把能降下来的降下去,把该拿回来的拿回来。     

浅议控制项目成本在项目管理中的几个重要阶段

项目成本管理是工程建设的重要目标,也是直接影响企业成本的重要因素,由于它的重要性决定了它在工程项目管理中的重要地位。控制项目成本就是在保证项目工程质量和工程进度的前提下,对工程项目实施过程     

五率同进的四维项目管理

案例概述五率同进的四维管理体系通过将工程全过程纳入管控,实现工程前端环节与后端环节的链式管理,甲方和乙方的友好界面,施工管理部门与审计、财务管理部门的高效联动,现场管理与财务管理的有效融合,推动工程项目全过程在安全管控平台运行,防范安全隐患,健全分包管理,实现工程项目的可控、在控、能控。     

绩效管理为项目策划保驾护航

绩效管理贯穿于项目管理策划始终,对于确立项目管理目标,分解施工任务,保证对项目管控的针对性和有效性,以及项目完工后的绩效评估等,起着重要且不可替代的作用。绩效管理与项目管理策划脱节项目策划是项目开展的起始阶段,项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用。绩效管理的根     

从阶段性管理到全过程管理

结算工作是系统工程,贯穿于项目管理的整个生命周期,绝不是工程竣工后才开始的工作。有种观点认为,工程竣工结算,就是预算人员的任务,笔者看到一些施工单位,项目部在施工过程中红红火火,一旦竣工验收了,就＂各奔东西＂,觉得竣工结算是预算人员的事情,和现场管理人员没关系,更有甚者,由于人员离职,交接工作没有做好,造成现场一些没有认定的签证因缺乏了解,最终不了了之。在工程越来越大,程序越来越多的今天,项目管理呈现出越来越强的系统性,从开始到结束,环环相扣,     

多项目管理的实施要点

施工企业多项目管理实施要点,包括多项目的合理选择、对项目进行恰当分组、实施有效的过程控制和全面及时的多项目管理绩效评价4个部分。多项目管理形成的背景单项目管理是立足于一个工程,对单个工程项目施工进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目管理目     

项目管理的七大环节

担任项目经理至今已有8年,共施工5个项目,个个均实现盈利,达到了公司预期的效果。为此,我总结了做好项目管理的七大关键环节。     

项目管理怎样游刃有余--浅谈企业的内部客户关系管理

项目管理的问题项目管理是20世纪50年代后期在美国发展起来的一种管理形式(如图1),建筑企业实行项目管理形式后,由于建筑项目的地点分散、工期长、中间工作不易交接等特点和竣工后事项、利益分配未完的原因,项目部不断增多且比较固定,物料采购权、人事任免权等逐渐集中到各项目     

磨刀不误砍柴工

在拿下项目之后、工程开工之前,对施工全过程进行系统思考与整体构思、预先谋划与全面规划,为项目实施提供最佳的行动方案与应急预案,以合理配置资源、规避管理风险、实现预期目标,正成为不少企业避免工程质安问题、工期拖延、投资失控、利润低下的一种有效手段,这使得施工项目管理策划这一老话题,成了施工企业眼中的新热点。     

质量管理策划的精细化

精——是做精,求精,追求策划结果最佳、最优、最合理;准——是准确无误,符合设计、符合实际、符合标准规范和法规要求;细——是做细,具体是把策划做细,凡重要过程的细部都要策划到位;严——就是一丝不苟,严格认真地执行策划文件,并实施动态管理控制。