公司购并的积极作用及问题分析

市场经济社会,公司为了自身的发展,会剥离自己的非核心业务或者收购与自身业务相关的企业。公司通过购并达到壮大自身的目的,本文理论与实际相结合,具体分析了公司购并对公司发展的作用以及购并过程中应该注意的问题,对公司的购并活动有一定的指导意义。     

公司购并的积极作用及问题分析

市场经济社会,公司为了自身的发展,会剥离自己的非核心业务或者收购与自身业务相关的企业.公司通过购并达到壮大自身的目的,本文理论与实际相结合,具体分析了公司购并对公司发展的作用以及购并过程中应该注意的问题,对公司的购并活动有一定的指导意义.     

核心竞争力视野中的企业购并战略模式选择研究

在市场经济条件下,企业购并通常是作为产业结构调整和资源优化配置的重要策略。在企业购并实践中,购并主旨定位偏差,购并战略模式选择不当,而导致购并失败或效益不佳的例子较多。企业购并的目标应着眼于提升企业的实力,主旨应落脚于企业核心竞争力的提升。购并动机决定企业购并后整合方式的选择和企业购并后的效果,因此,关注购并的动机非常重要。应该从提升企业核心竞争力出发,积极进行企业购并的战略模式选择。     

浅论企业购并策略

国外购并经验表明，造成企业购并失败的原因很多，但2／3以上的失败案例证明主要是以下两个原因：一是收购公司筹资渠道的选择失误；二是购并后整合失败。为此，笔者就这两个问题谈点浅处。     

跨国购并中企业文化整合策略

跨国购并正成为我国企业快速进入国际市场的主要战略手段。早期日本及国内的若干案例表明跨国购并的绩效并不乐观,而文化间差异是导致跨国购并失败的最根本原因。根据购并公司文化包容性与购并双方业务相关性的不同匹配状况提出了四种企业文化整合策略,并提供相关实施建议。     

企业购并定价的不完全信息动态博弈分析

企业购并中对目标企业定价的核心问题是购并双方对购并增值的分配,这是一个有限轮次不完全信息动态博弈,本文分析了购并双方在这一讨价还价过程中应采取的博弈策略和均衡结果.     

当前跨国公司购并战略最新特点分析

公司购并战略在传统意义上一般可分为公司横向购并战略、公司纵向购并战略和公司混合购并战略３种,但这些战略在解释当今企业购并战略动机时往往十分乏力。本文试从企业购并目标战略、地区战略、购并行业战略、购并行动战略和购并人才战略等５个主要文面,对当今企业购并战略特点进行层次、多方位阐述。     

购并中的目标企业定价分析

由于在兼并收购过程中对目标企业的估价要考虑协同作用、目标公司重组和管理层变动对价值的影响,所以目标企业估价的依据应该是Vn+△v×i,其中,Vn为不存在任何并购情况下的目标企业的内在价值,△v为并购时经营协同效应和财务协同效应带来的目标企业的价值增值,i为购并方转移目标方的协同价值的比例(百分比).当然此估价只是谈判的依据,具体价格可能还要取决于一些其它因素.     

对上市公司购并的成本分析

<正> 一、购并成本的含义 购并是收购与兼并两词的混合。所谓兼并,指的是两个或两个以上的企业,按某种条件组成一企业的产权交易行为。而收购则是指一企业以某种条件取得另一企业的大部分产权,从而居于控制地位的交易行为。在这里,所谓“某种条件”,通常表现为现金、证券以及二者的组合。收购电可以被看成是广义兼并行为的一种。 二、我国对上市公司购并的主要方式 1.购买控股权 控股式兼并与收购,是指购并企业购买目标上市公司的股票,达到控股,实现购并目的、目标上市公司作为经济实体仍然存在,具     

跨国大收购

继华立集团完成了对飞利浦集团CDMA移动通讯部门的收购和TCL收购德国电视机制造商施耐德之后，2月12日，中国企业跨国收购的资本战刀再次举起，京东方科技集团(简称“京东方”)成功收购韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务，标志着中国大陆企业第一次掌握了TFT-LCD的核心技术。如今，为了实现快速扩张，抢占世界技术、市场制高点，不少中国企业选择了跨国收购的途径。据了解，联想、春兰、创维等我国著名电器企业也都在酝酿跨国收购。 华立集团、TCL、京东方等国内企业的跨国收购，表面看来似乎很顺利，实际上不论他们与外方谈判的过程，还是今后企业的发展，都充满了很多变数，实现企业的快速扩张，有很多条道路，如自行研发，引进技术并消化吸收创新，合资合作等，为什么这些企业要选择跨国收购?怎样的企业适于跨国收购?跨国收购要选择什么样的时机?收购成功后在企业管理方面要注意些什么问题?     

用供应链管理思想指导企业购并整合

供应链管理为战略思想,包括:客户驱动、竞合观念、战略系统整合及核心竞争力导向;供应链管理思想对企业购并的指导要求购并在目标企业的选择上遵循"关联"原则,有利于企业核心竞争力的提高;能够为顾客创造价值;购并后企业能进行内部有效整合。在整合中,要求从供应链整体结构出发考虑企业内部结构优化;应基于供应链管理的思想进行整合。     

如何做好企业并购后的文化整合

企业并购指企业间的兼并与收购，发起并购的企业在经过选择目标并购对象，开始进行融资、收购、谈判、股市运作、签约等一系列复杂的操作之后，最终取得了目标公司的控股权。但是，仅仅如此不能算做并购的真正成功，只有在经过合并企业复杂而又细微的重组与整合，尤其是文化整合完成之后，才能称作企业并购的真正成功。     

浅谈企业资产重组之后的整合发展

资产重组的整合阶段是指在重组行为发生之后，即当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后所进行的一个整体系统性的安排与部署过程，目的在于使重组后的企业按照一定的目标、方针和战略实现顺利运转。如果整合期中出现管理不善或操作不当，资产的质量就会降低，资产重组的效果也将降低，甚至会导致极大的重组风险。１９８４年，美国ＬＴＶ公司收购共和钢铁公司之所以以失败告终，原因即在于双方完成购并后未能及时地进行公司的整合。因此，资产重组必须与整合发展紧密结合，才能使企业真正实现重组目标。本文拟从经营整合、管理…     

企业并购的财务学思考

为了提高企业并购的成功率,企业必须选择最合适的战略方案以期实现企业价值最大化的战略目标。财务经理应从财务角度对企业并购的动机进行剖析,并在对影响企业购并的主要因素进行分析的基础上作出兼并收购的策略。     

我国发展跨国购并投资的对策思考

当前我国发展跨国购并投资,应正确制定战略规划,合理选择投资的区位和行业,加强跨国购并前的可行性研究,科学评估目标企业的资产价值,遵守东道国的政策法规。国家应完善配套政策,加强法制管理,并为购并企业提供周全的信息服务。     

管理者收购：“华立”最彻底

我国拥有廉价的企业家和昂贵的企业制度。公司组织内控制权配置结构不合理，导致管理低效，资产质量不良，核心竞争力不强，企业发展举步维艰，因此必须进行“内科手术”。管理者收购，也称经理层收购或经理层融资收购。是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的，并获取预期收益的一种收购行为。它成为许多经营者实现由管理者转化为股东的光荣与梦想的通途。     

浅谈企业核心能力提升的途径

在激烈的市场竞争中，原来一些经营业绩不错的企业败下阵来，而有的企业却能够长期保持竞争优势，立于不败之地，像Intel、IBM、佳能等世界著名公司。分析其成功的原因，关键在于这些公司具有并发挥自己的核心能力。本文将结合我国企业核心能力的现状，探讨提升企业核心能力的途径。     

中钢：海外敌意并购第一案

中钢的对澳洲中西部公司的收购，可谓一波三折，期间的经历对于大举进军海外资源市场的中国企业而言，有诸多可借鉴之处。敌意并购是指并购公司在收购目标公司股权时虽然遭到目标公司的抗拒，仍然强行收购，或者并购公司事先并不与目标公司进行协商，而突然直接向目标公司股东开出价格或收购要约。     

从通化金马公司兵败“奇圣胶囊”看企业核心竞争力的培育

通化金马公司以重金购买“奇圣胶囊”全部技术及生产经销权,本指望通过此重大举措获取巨大收益,但实际却造成该公司巨大亏损。通化金马公司失败的原因主要是企业在经营理念上存在着误区,购买的核心技术没有融合为核心竞争力。通化金马公司案例给企业在培育核心竞争力方面的启示是:企业应树立诚信为本的经营理念。不断提高企业的技术创新能力,围绕增强企业整体优势进行购并活动,建立和完善科学的经营机制。     

打造国际品牌如同盖房子

成为国际品牌是许多企业的梦想，目前中国的许多知名企业正向这个目标迈进，如收购了IBM PC的联想、欲收购美泰公司的海尔、收购了阿尔卡特手机业务的TCL…。