自我“破坏”的海尔

2005年9月，海尔正式提出“人单合一”模式。一石激起千层浪，当时业内业外人士都不看好它转型，组织结构变革是管理界的世界性难题，体量巨大的海尔如何转身？     

借奥运契机，央视再腾飞

奥运不只是一个项目，它是一个梦，是全人类的梦想，人们在这里享受激情和辉煌。奥运对企业来讲是一个非常大的机会，我认为抓住机会比事后的数据分析重要一千万倍！2001年7月13日，当萨马兰奇说出“北京”的字眼．万众欢呼的时刻，电视播出了海尔的广告：“热烈祝贺北京申奥成功!”当时很多人诧异：海尔的反应这么快!     

海尔的平淡与神奇——评《海尔中国造》

海尔堪称是最国际化的中国企业。这不仅在于许多中国企业还在忙于招商引资的时候,海尔的企业版图已扩展到了美国,而且还在于海尔的管理模式和方法、海尔的企业文化是相当国际化的。比如,海尔的全面质量管理(TQC)是从日本学来的,看板方式也是从日本学的,激励员工士气的工资制度是从美国学的。但这些管理思想、管理方法都是可被快速复制和传播的公共资源。仅仅靠这些是无法造就一个企业的 DNA 的。一个企业的文化可分为三个层面:知识和信息、实施能力、企业"气质"。一方面,知识和信息固然重要,但容易     

海尔的平淡与神奇——评《海尔中国造》

海尔堪称是最国际化的中国企业。这不仅在于许多中国企业还在忙于招商引资的时候,海尔的企业版图已扩展到了美国,而且还在于海尔的管理模式和方法、海尔的企业文化是相当国际化的。比如,海尔的全面质量管理(TQC)是从日本学来的,看板方式也是从日本学的,激励员工士气的工资制度是从美国学的。但这些管理思想、管理方法都是可被快速复制和传播的公共资源。仅仅靠这些是无法造就一个企业的 DNA 的。一个企业的文化可分为三个层面:知识和信息、实施能力、企业"气质"。一方面,知识和信息固然重要,但容易     

海尔的品牌支柱：信心、服务、创新、国际化

对一个企业而言，不在于你拥有多少资源，而在于你能够利用多少资源，特别是一个现代化企业，如何来配置全球的优势资源，为全球的企业服务，在这点上，海尔是一个能集纳、整合各种资源的开放性的公司。如果把海尔比喻成一座房子，房顶如果是海尔品牌的话，那么它的支柱是什么呢，那就是信心、服务、创新以及国际化。     

扁平世界是品牌世界

海尔所在的行业是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄，要想有利润只有一条，品牌。所以我在海尔这么多年，一直潜心打造一个让中国人骄傲，为中国人争光的世界名牌。我的多年体会是没有品牌不行，但真要打造一个品牌很难。我们现在是看山不是山，看水不是水，还没有返璞归真。     

张瑞敏的物流王国

1984年12月26日，世界上最具影响力的白电企业海尔诞生了，从那以后，海尔以飞快的发展速度和辉煌的业绩，为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。2004年，海尔20岁的时候。它已经成为中国人的骄傲。它让中国人的世界名牌梦渐渐变的清晰起来。不久前，海尔再次蝉联中国电子信息百强企业之首。     

海尔的未来之谜

兴盛与危机是一个问题的两面，兴盛之中包含着危机，危机中包含了再次兴盛的机会。从长周期的角度看海尔无论是海尔曾经的兴盛与目前面临的危机都只不过是一个表象，海尔未来之谜还需要到它的内部导致“兴盛”或“危机”的原因中寻找。     

海尔变化的逻辑主线

网络化战略是海尔又一个新的7年发展战略，是海尔发展循序渐进的过程，遵循其企业内在逻辑。早期海尔实施多元化战略，达到一定的规模后边际效应递减，需要在更广泛的范围内竞争，所以有了全球化战略决策。随着企业越来越大，对市场反应迟钝，患上大企业病，它开始考虑如何将大企业做小。因此海尔提出了市场链、人单合一、自主经营体以及人人创客等管理模式，     

打破传统的“雷神”之锤

今年1月15日,京东商城上演了一场小米式的抢购场景,3000台笔记本电脑,20分钟被抢购一空,还有数万名网友留下预购信息,海尔“雷神”游戏本一夜成名,问世半年便出人意料地拿下了京东商城游戏本销量亚军。同样没人想到的是,这款火爆的产品背后是一个只有三个人的＂雷神小微团队＂,而雷神游戏本既没有海尔的logo,也不是由海尔生产的。它在海尔内部孵化,从品牌到生产、销售都完全独立运营,它是海尔在硬件崛起时代转型的典型样本。     

海尔：品牌与全球化

海尔创立于1984年。20年前,在中国家电工业刚刚起步之时,处于雏形的海尔还是一个弱小的声音。而与此同时,中国家电工业正为摆在眼前的巨大市场而摩拳擦掌,一轮从未有过的家电跃进正在酝酿着。就是在这种背景下,作为中国最后引进的一条、也就是第41条生产线,德国利勃海尔的生产技术被引进到早期的海尔——青岛电冰箱总厂,而那个日     

海尔：全球化品牌的世界行走“哲学”

一把大锤砸出中国冰箱史上第一枚质量金牌;一部送货车接回中国企业第一枚五星级服务钻石奖;一条“市场链”纳入欧盟案例库;一台卡萨帝六门冰箱获取超60％市场份额;一条“海尔”路命名在美国南卡州;一个“海尔”品牌连续十年位届“中国最有价值品牌”榜首;一个个本土化的海尔正在世界各地诞生……     

国际在海尔

在海尔，首席执行官司张瑞敏是绝对的灵魂人物，公司各种重大决策都是在他的领导下产生的，海尔管理团队的管理能力和公司强大的执行能力对青岛海尔的发展至关重要。     

张瑞敏纵论世界的海尔

海尔20年研讨会的题目是：《海尔20年1000亿世界的海尔》，为什么用这个题目?因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，     

海尔:以用户为中心卖服务

2011年,中国互联网流传着一个感人的真爱故事。在中国的西南边陲青藏高原,中印边境的珞巴族村落,终年积雪覆盖,每年只有两个月时间地面才会露出一条曲折通向外界勉强可以称作是路的小径。一个叫吉格的男人,翻越了海拔4650米的高山,涉险走过仅容一人的崎岖小道,为他的妻子背回了一台重30公斤的海尔洗衣机,这是用生命验证的爱情。在这个故事中,海尔洗衣机成为了这份伟大爱情的见证,人们不禁会问:"为什么吉巴会选择海尔洗衣机送给他的妻子呢?海尔洗衣机一定有什么吸引他的东西,那是什么?"     

海尔的分销模式

海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。     

海尔集团并购案例名牌战略下的并购

名牌战略下的并购是海尔品牌运作的高级形式．超过了其所谓“吃休克鱼”的模式．是强强联合。优势互补。新造了一条活鱼，它标志着海尔集团向具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要一步。     

海尔的“变奏”

勇于进取的海尔似乎从不畏惧改革的“阵痛”,因为海尔人知道那只能意味着“新生”。海尔在管理信息化方面的努力取得了人所共知的成就。海尔在业务流程再造的基础上,形成了“前台一张CRM网,后台一条市场链”的闭环系统,构建了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统,以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应Call-Center系统,形成了以“订单信息流”为核心各子系统之间的无缝连接。     

支持性的上下级关系

那已经是8年前的事了，当时我刚进海尔公司不久，小喽罗一个，我的上司是青岛派过来的，与他共事一年多时间，却成为我职业生涯的一段美好的回忆。他是个很强势的区域经理，在工贸公司总部总是能要到很多资源，但是却不会轻易插手我的工作，总是让我按自己的思路操作市场，需要资源与支持找他，当然前提是他知道我做事情比较认真，思路还行。     

海尔具备转型基础，看好海尔转型

我对海尔转型持肯定态度，从下面三个方面做说明：1、从专注的角度，随着海尔越做越大，公司的关注点越来越多，除了要满足消费者的需求及潜在需要外，还得关注不同产品的需求发展变化，因此，投入在生产管理的关注点会减少，至少会分散很多精力。而随着行业成熟度越来越平均，生产的规范性越来越强，其在生产领域的难度相对降低。这个时候更多的生产管理应该是精细化运作，必须投入大量的精力用来做日常的管理和提升。而海尔本身其实更多的应该把挖掘客户需求排到重要位置，洞察并激发出来潜在客户的需求，