以JYK为抓手推进集团战略管控

论及集团公司的建设和发展,一个不可回避的话题就是集团管控.它一直是大型集团的管理难题,关系到集团整体利益的最大化和长期可持续发展.传统意义上,集团管控有三种模式:财务型管控、战略型管控和运营型管控.正处于产业整合拓展和产业链延伸的大型企业集团,步入高速发展机遇期,为适应日益激烈的市场竞争环境,采取战略型管控模式是符合当前及今后较长一段时间发展需要的.而JYK一体化管理方式,是有效发挥集团战略管控作用的重要手段之一.     

论董事会治理与集团管控

从中央试点企业的运作实践看，集团董事会治理与集团管控融合得还不好、还不够，董事会治理过多关注的还是集团（总部）层面的董事会建设，而缺乏与集团管控模式、管控体系的有机结合和联动。     

中航工业集团差异化管控模式研究及对航天企业集团的启示借鉴

正对于企业集团来说,集团总部对其成员单位的管理与控制,对提升运行效率和激发整体活力意义重大。中国航空工业集团有限公司作为由中央管理的国有特大型企业,自成立以来一直大力推进深化改革,切实调整对所属子公司的管控模式,建立以战略管控和财务管控为主的差异化管控模式,推动集团主业加快创新转型、提质增效。研究中航工业集团差异化管控体系的建立过程及特点,可以为传统航天企业集团进一步推进深化改革调整提供有益借鉴。     

“让听得见炮声的人来决策”——华为的集团战略管控解读

目前，对于危机条件下未来世界和中国经济的走势，各方精英众说纷纭，对L、U、V、W型经济走势的争论此起彼伏、不绝于耳，对于企业尤其是企业集团而言，在这种高度不确定的环境中，如何加强集团战略管控显得极为重要。     

不同管控模式下的多元化风险

在行政管理型、财务控制型、战略管理型集团管控模式下,施工企业多元化经营与管理的风险何在?如何规避集团多元化发展的管控风险?多元化战略是大型施工企业集团发展的重要战略选择。一方面可帮助集团充分利用现有资源,实现资源共享,产生协同效应;但同时也会造成集团资源分散,管理边界扩大,管理难度增加,效率下降,导致风险增加。因此,多元化成败的关键在于对风险的规避,集团对多元化业务管控的风险是其中一个非常重要的风险。     

RS10/MRO让“修造”变“智造”

南车长江车辆有限公司（简称＂长江公司＂）成立于2007年11月,是由武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、戚墅堰机车车辆厂、铜陵车辆厂5家货车企业重组整合的国际一流水平、亚洲最大的铁路货车制造企业。长江公司总部与各分公司采取了＂操作管控型＂的管控模式,利用北自所的RS10集团管理解决方案来支持这种复杂的管控模式。     

需求与技术双驱动 集团管控迎来新一轮热潮

最近一段时间,我国管理软件产业,特别是集团管控领域发生了巨大的变化。这一方面是因为受经济形势不明朗的影响,集团企业要求进一步强化对下属企业的管控,实现精细化管理,形成全价值链的协同,另一方面,云计算、大数据、移动互联等新技术的进一步成熟和应用,为集团管控提供了新的手段和模式。譬如浪     

基于钢铁企业内部审计的资金管控之道

<正>近年来,有的企业因货币资金内部控制不善,屡屡发生经济大案,数额巨大,社会反响强烈。大型集团企业层级架构复杂,银行账户众多,高存款、高贷款、高财务成本的"三高"型企业普遍存在。为防范支付危机、确保资金安全和正常运营,很多大中型集团企业意识到资金管控的重要性,重新审视自身存在的资金漏洞和隐患,甚至引入专业的资金管理公司来强化资金监管。内部审计是企业的自我评价,通过风险评估和检查,能有效核查企业资金风险控制和资金管理体系中存在的漏洞,从而协助管理层监督内部控制的     

三级管控在发电集团的管理实践

适应经济新常态,应对环境新变化,发电集团必须敢于创新、勇于变革,改革管控体制,从传统的大一统体制中走出来,建立起总部"抓总"、区域"做实"、基层"强基"的三级战略管控型模式,释放改革动力活力,实现精干高效运转,推动企业可持续发展。党的十八届三中全会作出全面深化改革重大部署以来,从国家到地方、再到企业,改革是主旋律。发电集团作为兼具国有企业改革、电力体制改革双重概念的企业,必须要顺应改革大势,遵循客观规律,着眼长远发展,推     

智能化背景下大型煤炭企业管控模式创新变革的思考

煤矿智能化是煤炭企业高质量发展的核心技术支撑,在智能化建设背景条件下,数智赋能传统产业,大型煤炭企业的管控模式需要深度变革,以山东能源集团有限公司为例,介绍了区域整合、业务协同、顶层设计、示范引领等方面开展的探索与实践,对下一步企业管控模式持续创新进行思考,提出智能化背景下大型煤炭企业管控模式转型变革的发展方向。大型煤炭企业需根据综合智能化发展程度和企业自身情况进行管控模式的合理优化调整,深度转变管理思维和开展组织管理构架变革,优化管理决策过程及大幅提升管理效率。     

构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系

<正>南方电网产业投资集团有限责任公司以“权责”为主线构建管控模型，建立基于管控模式的权责体系，沿着“明确功能定位-梳理管控模式-配套授权清单”的治理行权路径，重点从明确集团定位与核心功能、基于量化模型匹配管控模式、建立分层分类管控权责体系三个方面构建集团治理管控体系。党的二十大报告指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。国有企业是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础，必须牢记“国之大者”，应当全面履行社会责任、经济责任、政治责任三大重要责任。     

“目标、绩效、督评及宣导”四位一体管控模式

＂目标、绩效、督评、宣导＂四位一体,构成企业实现战略目标管理过程的＂路线图＂,企业按照这4方面内容,认真地完成每一部分工作,才能确保企业目标的实现。文章以张家口矿业集团有限公司创新目标管控、实现企业目标为例,详细论述了四位一体管控模式的管理实践。     

搭建经营管理平台 提升管理效率水平

正企业的生产经营管理平台,是信息技术对传统企业管理和运行模式的改进和发展。"十三五"时期,中国石化通过建设集成共享的经营管理平台,增强了集团管控能力,提升了精细化管理水平。"以ERP为核心的经营管理平台建设,推进了流程再造和资源共享,基本实现对全集团‘人、财、物、供、产、销’的规范化管理、集团化管控、     

如何建立与企业发展战略相适应管控模式

受国际经济形势、国内宏观政治经济环境、以及行业发展周期和企业自身发展水平等多种因素的影响,企业战略规划会定期进行适时调整,但多数企业的管控模式则不会随着战略规划调整实施而进行改进优化,造成管控模式不能满足战略发展的需要,战略目标的实现得不到有效保障。因此,建立与企业发展战略相适应的管控模式成为实现战略目标的关键,这也是一个优秀企业管理者必须要关注的问题。中国煤炭进出口公司作为一个传统的煤炭贸易型企业,通过     

如何确定集团公司管控模式

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管…     

大国崛起呼唤母子公司管控

胡锦涛总书记在党的十七大报告中强调，要加强集团企业的控制力。这在国家层面昭示了母子公司管控这个主题的重大现实意义。母子公司管控宏观上是大国崛起、民族复兴经济基础的重要保障，在思想和方法层面上与国家管控有着密切的关系；微观上关系到集团型企业（含子公司、分公司）及企业联盟的战略规划和管控、管控模式设计、优化及复制、职能管控、业务管控、管控权责界面划分、管控动态运作等相关内容，是当前及未来相当长一段时期内，对于中国企业、中国经济非常重要的核心课题之一，政经各界异常关注。从本期起，本刊与华彩咨询合作开设母子公司管控专栏，系统介绍母子公司管控相关思想、理论、方法、工具和典型案例，希望给读者以参考和启示。     

强化资金管控 确保国际化企业集团资金安全——以兖矿集团资金管控实践为例

通过阐述兖矿集团加强国际化企业集团资金管理,提升集团资金管控水平,增强集团资金资源的配置效能和财务管控能力,提高资金使用效率,确保企业资金安全、稳定、高效运转的具体实践,认为在后金融危机时期,应该强化资金管控,确保企业资金安全。     

如何找准数字化转型突破口(下) ——建企数字化转型的四个突破口

做好顶层设计 划清与下级总部管控职责与权限.重新定义各级总部智能作用,围绕协同、共享、管控等三方面识别管控抓手,做好商业模式的转变,充分利用数字化方式升级管理,减少管理重叠、补齐管理空白,打造平台型集团总部.通过平台连接各方,将需求和资源进行整合、共享,让各子企业提升资源配置效率,让互联网为企业创造新价值.     

走进母子管控——母子管控的瓶颈何在

集团型企业母子管控的瓶颈何在？ 怎样实现母子管控模式的匹配和路径的高效？ 母子公司的角色如何扮演？企业集团的组织架构如何搭建？怎 样协调和缓解母子公司的利益冲突？ 如何打造和谐的集团文化和统一的品牌形象？     

五位一体 协同保障——淮北矿业集团“4＋1”管控模式

文章分析了淮北矿业集团实施＂4＋1＂管控模式的背景,详细介绍了＂战略控制型的母子公司管理体系、战略导向型的业绩评价与考核体系、基于风险防范的内部控制体系、全过程的经济运行监控体系以及信息系统整合应用平台＂组成的管控模式,阐述了实施该管控模式对企业发展的推动作用。