“疑人”和“用人”的辩证哲学

常言道:"疑人不用,用人不疑。"而今在企业管理中却流行一个新观点:"疑人也用,用人也疑。"这个问题的焦点是"疑"和"用"。"用"是目的,"疑"的手段。如果只是用而不疑,那企业迟早必乱;如果只疑而不用,那企业的人才必定越来越少。疑和用本来就是矛盾的统一,诸葛亮用魏延难道不疑?既然疑为什么还要用他?"取其勇也"!     

第三只眼看“制度”

在培训中,讨论到某些问题时,有的学员就说:"公司在这个方面,没有制度,要是有了明确的制度,今后经销商就能减少窜货问题了."还有的说:"如果老板把两个部门之间的界限划分清楚,就不会出现互相扯皮的问题了."学员这样说是有道理的,制度是管理的前提,没有制度,或制度不完善的企业是没有未来的,它只依赖某些人而存在.     

从心理契约看疑人可用

自古以来,"用人不疑,疑人不用"这条古训一直深扎在人们的心中,然而随着社会的进步,很多人对此提出了质疑。本文认为,所谓"疑人"的"疑"主要体现在两方面:干不长,"骑驴找马";不忠诚,"身在曹营心在汉"。在当今社会,"疑人不用"的旧观点已不再具有必然性,在爱惜人才、不浪费人才的基础上,"疑人"也是可以用的,关键是如何与这些员工建立心理契约,使他们更好地融入到企业中来。越来越多的研究表明,心理契约成为维系企业与员工的纽带,它是指企业与员工对彼此的期望,如果企业在用"疑人"之后,能与员工构建良好的心理契约,从而实现企业与员工的互惠,那么"疑人"也就不再被冠以"疑"的称号,而成为企业不可或缺的人才。本文着重从心理契约的视角研究如何对"疑人"进行有效的任用。     

赢得“新生代”就是赢得未来

"时光荏苒,岁月如梭."小时候,我们写文章总是愿意用这样的词汇来表达时间宝贵、人生短暂.那时候,我们常常情不自禁借用我们最敬仰的毛泽东主席的那句名言:我们年轻人就像早晨八九点钟的太阳,希望寄托在我们身上!那时候,我们也会踌躇满志地吟诵起梁启超先生的名篇--<少年中国说>: "故今日之责任,不在他人,而全在我少年.     

“挤”中出效益

最近,笔者走访了一位扭亏为盈的企业经理,问他是用什么方法使企业摆脱了困境?这位经理只说了一句话:"效益是‘挤'出来的."一个"挤"字,道出了这家企业在困境中艰苦奋斗的精神风貌.     

“领导”与“经理”的区别

<正> 在中国的传统企业中,员工习惯将企业的各级管理人员称为"领导"。而在现代新型企业中,尤其是外企,员工更多的是将企业的各级管理人员称为"经理"。表面上看,这仅仅是称呼习惯上的不同。但如果仔细分析,则可看到一些深层次的差别。所谓"领导"(Leader),很自然的会产生一种凌驾于别人之上的感觉。对"领导"本人而言,自我感觉良好,希望能够"领导"一切。而为了能够"领导"一切."领导"就不希望和不欢迎被"领导"的人比他能干、比他学历高,不然的话,就很难"领导"了。这也就是为什么许多传统企业的"领导"不愿"领导"有真才实干员工的原因。另外一方面,由于"领导"总是高高在上的,因此他很少主动地去行使管理的职能。"领导"的工作主要是靠别人的报告,尤其是     

员工管理不可“一视同仁”

对员工的管理,我们经常听到的一句话就是:"我对他们都是一视同仁."这句话听起来似乎颇为公平、公正,实际上根本就既不公平,也不公正.因为一个企业的员工数多则上万,少则几位,无论上万还是几位,他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来的,因而有许多差异.     

透视海尔的“定单”文化

海尔集团首席执行官张瑞敏如此阐述"定单经济"理论:"在新经济时代,如果生产没有定单的产品,就等于生产库存."海尔集团的操作工说:"我们的一切工作都围绕定单进行,不生产没有定单的产品."     

“信息蟑螂”为何钻进我们的心里

"透过现象看本质"是句老话,"透过短信瞧社会"则为现代人的体会.都说这是个学习的时代,孔子也曾说过说"三人行,必有我师."如今用不着那幺麻烦,人们在任何时间和地点,都会遭遇各种身份"老师"的围攻,而且不请自来,轰都轰不走.比如骚扰短信和电话.这不,手机嘟嘟一响,来了!     

当心“冲动式”跨越

经济运动的客观规律是不会随着你的浪漫愿望而改变的. 忽如一夜春风来,"跨越式"发展、"超常规"思路充斥在不少企业的战略宣言中.如果我们不细细追索其中的逻辑是否严密,或许会为这种勇敢精神所打动.但是,在越来越多的人渴望用种植胡萝卜的方法收获人参的今天,这些企业真的能够跨过春夏劳作而喜获秋收吗?     

迈出六西格玛设计的脚步

前任摩托罗拉CEO鲍勃·加尔文曾说,"如果再一次启动六西格玛项目,我将首先关注设计流程而不是制造流程."杰克·韦尔奇用了一个比喻区别DFSS与DMAIC:DMAIC改进方法是相当于企业的修理工,DFSS相当于企业的设计师.据国外调查统计,当改进流程水平达到约4.8西格玛水平时,也就是我们经常说的"五西格玛墙",便再难以突破.     

“食古不化“与“人心不古“

"食古不化"与"人心不古"这两个成语,最初都被用于贬义,现在倒可以有一些新解. "食古不化"这个成语来源于清代陈撰编辑的《玉几山房画外录》下卷所载的恽向的《题下作画册》:"可见定欲为古人,而食古不化,画虎不成、刻舟求剑之类也."后人用"食古不化"比喻对所学的古代知识理解得不深不透,不善于结合现实情况灵活运用知识,不能融会贯通.     

企业勿忘历史

龚自珍说:灭人之国,必先去其史.国如是,企业亦然!如果员工不知企业历史为何物,不知企业的历史有多长、有多么丰富和令人自豪,那不只是企业的悲哀,更是文化的短视、管理的缺陷.南光集团董事长许开程先生说得好:"企业历史就是为今天的发展所用,为未来发展定位,没有历史,可以发展,但缺少底蕴.南光的历史非常宝贵,做好南光历史的抢救、挖掘、梳理、传播,不仅可以为南光发展战略和未来服务,对于中央企业也是一笔宝贵财富,对于党在港澳地区的工作历史同样是非常宝贵的财富."     

管理中的“磨合”作用

新组装的机器,通过一定时期的使用,把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合.应用在管理学上叫:"磨合效应".企业中的组织、人和事,也像机器一样需要磨合."磨合"这个词听起来可能老套,但它却是管理当中非常重要的一个过程.     

成大事必懂的牛津管理心机术

成大事必懂的心机术."心机"对一个人来说,有了并非就是坏事,没有才叫可悲.这是一个竞争的时代,也是一个成大事的时代,优胜劣汰,适者生存.如果你一心只读圣贤书,两耳不闻窗外事,那么你只不过徒有满腹经纶而无所用:如果你一味老实耿直,不懂应变之道,那么你也只能处处碰壁,逃脱不了平庸的魔掌;如果你素来争强好胜,百折不弯,不懂屈伸进退,那么你也只能吃亏上当,赔了夫人又折兵.     

企业文化:不能成为“红皮绿瓤西红柿”

那么,是否也存在和香蕉人一样表里不一的香蕉企业呢?答案是肯定的。只不过,用西红柿来比喻更恰当一些。如果把企业比作一个西红柿,当我们用刀把许多"西红柿"切开后发现:多数西红柿里外不一——皮是红的,而瓤却是绿的,或者是半红半绿的。即企业外在的形象大红大紫,光鲜照人,而内在的文化却很夹生,甚至是败絮其中。     

新国民经济核算体系（93SNA）的最新发展简介（下）

(三)一些澄清 1."对非市场性生产者的其它补贴"问题的澄清. 93 SNA7.71段落定义"补贴是政府单位,包括非常住政府单位根据企业的生产活动水平或企业生产、销售、进口的货物和服务的数量或价值,对企业做出的现期无偿支付,补贴应由常住生产商或进口商领取.如果是常住生产者,补贴的目的在于影响其生产水平、产出的销售价格或从事生产的机构单位的收益."在段落7.72中又规定:"补贴不应支付给最终消费者,政府向作为消费者的住户直接做出的经常转移作为社会福利处理.补贴也不包括政府为了资助企业的资本形成或补偿企业资本资产的损失而给予企业的补助金.这些补助金作为资本转移处理".     

改革最忌“见事迟”

正三国时期,曹操要用兵,众将担心袁绍"乘人后",曹操说:"袁绍虽有大志,而见事迟,必不动也。"曾经兵多将广的袁绍在与曹操的斗争中一败涂地,与他的"见事迟"出手慢有很大干系。"见事迟"表现在两个方面,一是不能及时发现苗头,对问题看不准、判断不清,对后果预料不够。二是能看到问题,但不能及时制定解决问题的措施,优柔寡断,以至时机丧失。在战场上,一个指挥者如果"见事迟",那这支队伍注定会处处挨打。在改革中,一个地方的决策者如果"见事迟",那这个地方的发展也会错失机遇。古人讲"愚者暗于成事,智者见于未     

“王老头”的生存智慧

所有的成长企业每个时刻都面临着生存的威胁,许多人在自己失败的时候,将这些归结于自己的能力、运气等因素,但是如果真的让他们再来一次也未必能够成功.那些真正成功的企业,在问及他们的成功要素时,多半也并不能给那些失败者多少真正立竿见影的启示.从"品牌价值营销"的角度看,失败与成功的企业越大越容易让人迷惑不解,越小越容易让人看清楚."王老头"就是这样一个非常难得的小例子.     

如何打破老员工的灰色收入“潜规则”?

Q提问 我是一家民营企业的老板,在创业过程中把一些亲属或朋友请到企业来工作,在谈待遇时双方含糊不清或者压根就没谈.现在企业发展起来了,需要规范管理,但在管理变革当中许多"潜规则"被屏蔽,也断了许多人的"外块".这时候矛盾暴露出来了:"我跟随老板多年,名义上是领导其实工资还不如员工多,如果在其他企业我的工资是现在的好几倍."我这才发现其实在这些"忠诚"的老员工背后一直存在灰色收入的"潜规则".我该怎么办?