激发员工的培训热情

培训的重要前提工作之一就是发动员工。许多人事经理也许会对这个问题嗤之以鼻:跟他们还要说?给他们学就不错啦!说个啥;还有一种与此相反但同样错误的认识:员工肯定会举双手欢迎培训,因而也没必要多说。这些观点也许你嘴上不一定肯承认,但心底里总是或多或少存在的。实际上,这些都是培训失败的导火线。我们特别提醒你:员工是培训的客体,不重视他们的想法是很危险的,他们的想法未必像你所判断的那样。一、认识培训的真正价值许多领导(包括培训经理)把培训仅仅理解成为员工增加一些知识和技能,这是十分可惜的,极大地弱化了培训的价值与功能,就…     

外刊同期声

揭穿员工沉默的四个误区你像大多数管理者一样,以各种方式(例如敞开办公室的门)向员工传递你欢迎他们进来沟通的信息,并且以此为骄傲。你很可能认为你确实了解了大部分人的想法,因为员工们在大会上发言,在大厅里与你攀谈,也会回复你的电子邮件。但是实际上,你所听到的并没有自己认为的那么多,也达不到你需要的水平。     

世界著名企业中层管理者培训揭秘

朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要具备教书的能力。     

放飞员工：中小企业与员工共成长

有这样一个企业，公司规模不大，主要承接一些培训和诊断咨询项目。公司在发展之初接了很多培训的业务，但收益并不理想；最近接连接到了好几项诊断咨询项目，让公司老总乐得合不拢嘴。但还没乐够，老板的眉头却又紧锁起来：公司没有足够的优秀员工储备，这么多的项目到哪里找人做呢？如若招聘新员工，今后又如何安置他们？是在项目完成后解散？还是留在公司里等待新项目的出现？[编者按]     

员工敬业度危机求解

从事人力资源工作的管理者总会感到困惑,为什么不管公司怎么努力,核心的员工总是还要选择离开呢?是因为公司规模小,效益不好吗?可他们离开后也并没有都进大企业啊,甚至有的还进了规模更小,效益更低的公司。原华为集团副总裁李玉琢离开华为去了一家叫利德华福的生产变压器的小公司就说明了这个问题。1999年离开华为时,华为已经是一个资产即将过亿而且还在飞速增长的中型企业,而利德华福则是一个亏损了将近一千万的濒危企业,关于离开的原因,李玉琢的答复是已经无法在华为有所作为。NEC中国人力资源总监曹来京认为,员工的敬业度和企业的效益未必一定正相关,道理很简单,贫穷家庭的孩子也未必不孝顺。当然,企业效益差到连员工工资都不能按时发放的地步,也不要要求员工有太高的敬业度。     

是输？是赢？——HR如何判断劳动争议案件的胜算把握

对于HR来说，发生劳动争议是最头疼的了；被员工告上法庭，不免让人倒吸一口凉气!平日里听你指挥的员工，现在把你告到法庭，平起平坐在公堂之上，你不但不能再对他发号施令，而且相关的企业管理制度等都将受到法律的质疑。也有的员工来时信誓旦旦，让他签合同、协议时，他眼也不眨一下全盘接受，是够爽气的；可走时也爽气，管你说他违约还是缺德，给你来个“黄鹤一去不复返”，如果主动追究他们的责任，这官司能赢吗？     

企业教练管理的新技术

如何让企业员工人尽其才? 如何激发员工的创意和学习能力? 如何在企业中建立并维持一个成功的团队? 面对以上问题,不同的管理者会有不同的答案,也会有不同的解决模式。企业教练就是一种新型有效的管理模式。 2000年2月21号出版的美国《财富》杂志中有一篇名为《企业人,你需要教练吗?》的文章,其中有这样一段文字。     

培训中的三大陷阱

许多企业的培训效果常常差强人意 ,究其深层原因 ,常常是人事经理的认识误区导致培训实践跌入陷阱。本文通过对培训陷阱症状与起因的剖析 ,提醒人事经理免于重蹈覆辙 ,在观念上有一个良好的开端。深圳一家颇具规模的制造型企业 ,在新领导班子上台后 ,决定斥巨资实施开发策略 ,其重头戏就是全方位的培训。为此 ,公司上下各方均雄心勃勃 ,拟借机开辟出一条具中国特色的人事管理新路子 ,为理论作注释 ,更为实践作楷模。一段时间后 ,批评首先来自各类受训人员。他们纷纷反映课程设计不科学、讲师授课水平低、形式呆板、内容无实用性、考试方法不…     

数字融合创造新产业时代

看看下面这种闹哄哄的场面是什么?是一场数字化的角色扮演游戏吗?Dell公司忙着推销它的数字电视;Microsoft的高层又宣布了一种可以看电影听音乐的新系统,据说是要拿它与iPod竞争;Cisco在兜售Wi-Fi内置立体声系统,你甚至可以把它拎到游泳池旁边……看起来,几乎每个公司都在自己的特色领域里大做文章.当然这不只是技术公司的特权,日本的电视机制造商和韩国的手机生产商也没有闲着,正拼命地往他们的产品里装配微处理器和各种软件,惟恐自己与新一代"数字化的"和"可支持网络的"产品沾不上边儿.     

奖勤不罚懒--从经济学角度看末位淘汰制

员工的不优秀及其带来的连锁反应的确让很多企业管理者大伤脑筋，因而当企业效益上不去，或者无法管理员工时，他们总是习惯祭出“末位淘汰制”来管理。他们认为，实行了末位淘汰制，就可以给员工压力，可以提高员工的工作业绩，取得预期的效果。但事实往往恰恰相反。笔者以为，“表现较差的员工”永远存在，关键是如何有效对待这些员工，让其所占比例降到最低。优胜劣汰可能使公司付出可观的重置成本，因此企业一般不要轻易否定某个员工，轻易使用末位淘汰制。     

80、90后员工管理调查之好管or难管?

有关80、90后的讨论早已不是一个新鲜的话题,有人将他们这样的员工比作笔记本电脑,尽管能够创造无限的价值,但必须"轻拿轻放",因为他们属于"易碎品"。当然,也有人直接将他们贴上"太自我"的标签,认为其不懂团队合作,奉献精神。这样的员工与上一代究竟有何不同?借用工荒之际,     

日本公司对员工的新要求:会笑才能上岗

一个星期三的晚上,日本一家煤气公司的广家庆先生,与40个同事一起,端端正正地坐在课堂里。随着老师的口令,他们一会儿龇牙,一会儿咧嘴,一会儿双手托腮……这些人在干什么！莫不是精神有毛病?不！原来他们是在参加一种名为“笑”的培训。今年以来,日本许多公司员工都在业余时间参加“笑”培训,据说这样可以增加内部凝聚力,改善对外服     

企业文化与80后管理

来自外企的王震,先信手拈来旁边培训室长江商学院的EMBA培训为例,指出无论身处什么位置、领域,对管理的需求都要有共鸣。接着,又拿自己调侃,说陈老师是科学家,张老师是艺术家,而彭蕾是成功的商业人士,自己就是个打工的。这位刚下海从销售做起的管理者,坦言自己卖过卫生巾,脸皮是在这份工作中锻炼出来的。他讲述说:记得有一次,我在广东的一个小区里推销护舒宝,一个小店的店主老太太冲着我讲:"小伙子,你长的虽然不咋帅,但也还眉清目秀,怎么卖这个呢?"自诩脸皮比较厚的他,作为HR和大家分享其所在企业80后管理方面的经验得失,他说,我们公司80后员工管理问题比阿里巴巴更突出一点,因为我们的一线员工中,80后已占到80%,所以80后是我们一线员工的生力军,他们对我们来说是一个非常重要的团队。因此,如何去激励他们是非常重要的。     

站在教育的高度看培训

我们这些做培训的讲师们,无论是企业内部讲师也好,职业讲师也罢。总是站在培训的角度上看问题,而忘记了培训是教育的一个小小的分支。我们培训中遇到的问题,教育家们早就解决了,甚至有了铁论。我们重要的是学习前人的成果,而不是盲目的创新。     

员工离职与中层管理者培训问题研究——以北京某中式连锁餐饮企业为例

餐饮业作为传统劳动密集型产业,在向现代产业转型的过程中,一直被员工流失率居高、管理者素质偏低等难题所困扰。这二个问题也严重制约了餐饮企业规模化、持续化发展,成为餐饮企业人力资源管理者亟待解决的问题。这样两个独立但有一定关联的问题,能否合二为一同时解决?文章以某中式连锁餐饮企业为例,对离职员工和中层管理者分别进行了统计分析后,结合管理学等相关理论,提出通过对中层管理者的培训来同时解决两大问题的对策。     

不要忽视你的领导力

最近,我读到来自麦肯锡的一个报告。报告指出,通过对世界财富五百强中280个公司的调查,70%的CEO和HRD都表示:目前公司里没有合适的领导力人才。那么我们要问,如何获得合适的领导力人才呢?答案是,你必须从外面聘用。可是,我觉得我的员工不好,你觉得你的员工不好,我们交换一下员工就好了吗?显然不是,谁都知道,要想从外部雇佣一个员工,他的能力和特     

改造“二皮脸”员工

在推进团队工作过程中，有管理者会经常遇到一种员工，他们表面态度是一套，真正做起事来可能又是一套，我们称之为“二皮脸”的员工。那么是什么原因让他们变得表里不一？对于团队的工作推进，他们必然会带来一些负面的影响，管理者要如何改变他们的工作态度，使之积极地为团队组织贡献自己的力量呢？本期圆桌讨论邀请到龙腾集团、方正科技、铭万信息技术有限公司的高级管理人士畅谈、交流这一话题。     

浅谈企业管理创新过程

贝尔、联想、海尔等公司的成功究竟得益于什么?是优秀的员工,卓越的产品?还是优秀的领导者?当然这些因素都非常重要,但是还有一个极其重要的原因就是:管理创新。当前,面临竞争日益激烈的国内外市场,很多企业的管理者都希望通过各种管理创新成果,提高资源使用效率,推动企业稳定健康发展,以适应多变的市场。     

人力资源的量化式管理

当你问某一个企业负责人他企业有多少员工,可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费,也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题,只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦,半天也说不出一个具体的数字,只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么?答案大体是人员变动太快,统计口径不一致,没有人力资源信息系统,统计量太大等等。     

左右为难的HR

一座寺庙,僧多粥少。每到开饭时,和尚们一拥而上,你推我挤,本来就少得可怜的稀饭常常被挤翻,大家都挨饿。和尚们推荐了一位长者分粥,情况有所改观。但分粥者大权独掌,加上平时相互关系就有厚薄,分的粥多的多,少的少。饿的受不了的和尚提议轮流分粥并获得通过。这下可好,轮到自己分时撑个死,他人分时饿个昏。几个善于应变者又联合起来,这几个人分时,这几个人就都能吃饱。长期吃不饱的又提意见了,结果成立了分粥委员会,又成立了监督委员会。先由分粥委员会分粥,再由监督委员会评议,分粥委员会先争来争去,监督委员会再评来评去,这样一来,大家都很满意分得平均。可分粥时间太长,大家吃时粥已经凉了。方丈云游回来了,决定由其中一名和尚全权分粥,但又规定分粥者最后取粥。从此和尚们比较均等地吃上了热稀饭。其实很多时候,企业中的人力资源总监如同分粥的和尚,每天都游走在公司利益与员工利益的平衡上,角色尴尬。在每个企业里,员工都希望人力资源经理是员工利益的代言人,而高管层却不无例外地把 HR 视为是公司利益的看护者。这一双重角色让 HR 经常陷入平衡员工与公司利益需求的矛盾困境。当然公司设立人力资源管理,并不是要 HR 经理做一个分粥和尚的角色。但是,HR 能做到平衡两者的利益么?这是一场零和博奕还是其它?