看李宁公司的营销模式变革

营销模式是对营销活动的高度概括和总结,它是在一定经营理念的指导下,通过形态、流程、规则等形式固化下来,并成为企业日常营销活动的规范.     

李宁品牌营销策略

目前,国内外体育用品市场需求极大,我国体育用品企业现状欠佳,缺乏领军品牌。只有建立自己的品牌,把品牌优势提升为企业竞争力,才能抓住体育产业蓬勃发展的大好机会占领市场。笔者据上述原因,以李宁公司为研究对象,对李宁公司的品牌营销管理研究。从李宁公司的品牌营销策略,分析李宁公司营销策略面临的局限与障碍,并提出了李宁品牌营销策略拓展的对策。     

“李宁”的文化迷失

李宁公司的管理文化变了味,没有延续优良传统,形成自己的优秀企业文化,这是根本问题所在。     

李宁公司错在哪儿？

从各方面情况分析,握有国内运动品牌先机的李宁公司不应该是现在的这种表现,到底是什么原因导致李宁公司走到今天这一步的呢？     

李宁公司的人力资源战略

李宁牌创建于1990年．十余年来,李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前,“李宁”产品结构日趋完善,“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。     

李宁公司的增长困境、企业风险与突破对策

李宁公司最初只有单一的运动服装,目前经过二十多年的发展,旗下已经拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个系列的专业化体育用品。公司2004年在香港上市,曾是中国体育用品市场的龙头老大。然而在激烈的市场竞争下,其增长背后面临的风险与挑战也日益严峻。     

挑战品牌困惑——李宁品牌的重塑管理决策

每一个公司都梦想着拥有一个强大的品牌。拥有一个强大的品牌,就等于拥有一座金山。凡善于经营品牌者,必充分挖掘其品牌的核心价值,塑造其品牌的独特个性,给自己的品牌一个明确的定位,从而向消费者传达出清晰连续的品牌形象,以提高消费者的忠诚度。李宁牌成功因素在中国体育用品市场,李宁公司的单一品品牌——李宁牌经历了一个非常成功的发展阶段,自1995年起成为中国第一个体育用品品牌,市场占有率连续7年居中国体育用品市场第一位。纵观李宁牌发展史,创业者李宁的“名人效应”、特许经营和专卖体系、体育赞助、广告、价格、设计开发、营销…     

基于资源的供应链管理决策模式研究

1 引言 在经济全球化浪潮的冲击下,供应链管理(Supply ChainManagement,SCM)已经发展成为一种先进的管理模式,并成为提升企业核心竞争力的重要途径。SCM提供了集成和管理企业之间功能和资源的机遇,是种新的面向整个业务流程的经营管理业务模式和供应链成员之间的联系方式。SCM实质上是一种从渠道管制角度形成的概念模型。     

李宁：再“出山”执掌李宁公司

7月5日,李宁公司发布公告,宣布张志勇退任行政总裁一职,在聘用新的行政总裁之前,公司业务将由创始人兼执行主席李宁和副主席金珍君带领,李宁将专注于对外事务关系,金珍君则主要负责集团的内部事务与运营。张志勇是执掌李宁11年的元老级CEO,1997年,李宁把公司交给他人打理,开始“隐退”,而今面对李宁公司发展的困境,几乎淡出一切商业活动的创始人李宁再次“出山”。     

互联网背景下Y公司供应链金融模式与风险研究

随着融资模式的创新发展和农业金融机构的不断加入,推动了互联网与农业供应链及其农业供应链金融模式的发展。但是,很多农业企业还是面临如何创新融资模式?如何在互联网背景下发展供应链?以及如何有效对供应链金融风险进行防控等问题。文章采用实地调研的方法对当地Y宣威火腿公司进行调研以获得相关数据与资料;在此基础上,通过中国知网、维普等网站收集相关学术研究成果及数据资料,分析整理相关的理论知识;同时,对其农业供应链金融信贷风险评估与防控问题进行了分析,最终得出Y宣威火腿公司农业供应链金融风险防范的方案。文章研究的意义不仅在于为Y宣威火腿公司自身的发展提供了参考,也为当地特色农产品(宣威火腿)企业的发展提供参照。     

李宁公司,在困窘中突破

由“体操王子”李宁一手创建的李宁公司在过去一年中不仅市场表现差强人意,而且财务状况令人大跌眼镜。市场人士认为。导致这种囧局的诱因主要是李宁公司战略转型的偏差与失误。不过,在并不接受外界对其败因解读的同时,李宁公司十分矜持地迈开了改写自己窘况的沉重步伐。     

李宁救赎，文化如何重塑？

正“身陷重围”的李宁公司,靠什么渡过这次危机？李宁企业文化的DNA,如何支撑公司的凤凰涅槃？近日,世界知名投资集团麦格理表示,李宁公司的改革创出新天地,2014年将实现复苏。由于投行的唱好,李宁股票也实现了小幅上涨,创下了8个月以来的新高。这是自2012年李宁公司业务亏损达20亿元,李宁重新执掌公司以来的最新利好。这家创立21年的中国知名体育运动品牌,曾借2008年奥运营销威力,在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯,     

供应链整合标杆企业—利丰公司经营模式研究

对供应链整合的标杆企业利丰公司进行了案例分析,将其经营模式归纳为明确的定位与业务范围、纵向供应链布局与横向全球化布局三个方面,并且分析了支撑其经营模式的核心竞争力,包括产品知识能力、流程设计能力、增值服务能力、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力、广大的供货商与客户网络。     

供应链整合标杆企业—利丰公司经营模式研究

对供应链整合的标杆企业利丰公司进行了案例分析,将其经营模式归纳为明确的定位与业务范围、纵向供应链布局与横向全球化布局三个方面,并且分析了支撑其经营模式的核心竞争力,包括产品知识能力、流程设计能力、增值服务能力、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力、广大的供货商与客户网络.     

李宁新营销模式突围战

李宁运动品牌是运动服装市场上的巨头。在2008年北京奥运会上,李宁点燃了北京奥运的星星之火;世锦赛上。“李宁”的运动装穿在了世锦赛冠军“西班牙”男篮全体队员的身上;NBA赛场中,纵横联盟近十载的“大鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代言人……即使如此,李宁却并不如意。     

非赞助商李宁 奥运赢家的背后

百年奥运带来了百年一遇的营销机遇，营销的竞争是一场心智之争。     

李宁公司：管理也要争冠军

“体操王子”李宁的传奇有两段。一段在赛场，一段在商界。2008年8月8日晚，在全世界数十亿观众的霞光之下，李宁腾空飞绕“鸟巢”一周，点燃第29届夏季奥运会主火炬。这是时隔多年之后，李宁再次在一个体育场馆中成为了世人瞩目的焦点，只不过这一次，世人看至4的李宁已经不再是当年那个在吊环、跳马、单杠等体操项目上身手矫健敏捷的青年，而是一名已入不惑之年的商人，人们看到的李宇更添了许多稳重与沧桑。这背后的故事，也正写在李宁公司的发展史上。     

仓储物流企业嵌入供应链金融的发展模式探讨——以DT公司为例

近年来,随着智能仓储监管系统的逐步完善,仓储物流经营者作为供应链上的监管第三方,通过与银行合作为所处区域的中小企业提供基于仓储供应链服务的金融业务,从而提升经营规模和效益,并同步迎合政府区域产业经济发展诉求,为其进一步的物流地产资源获取助力。本文通过对DT仓储物流公司的供应链金融模式及其风控措施进行分析,希望能为仓储物流行业的发展提供有益的参考和借鉴。     

“李宁”危机溯源

2010年之前,受益于经济发展,李宁公司保持高速增长。2008年成功的奥运营销,将公司推向巅峰。2011年,公司的发展出现明显的转折。公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑,危机的源头是什么？李宁公司又该如何走出危机？     

李宁的救赎

2009年,李宁公司实现79．45亿的净利润,首次超过阿迪达斯,并连续5年保持30％以上增长。这是一项无论是耐克还是阿迪达斯都无法保持的记录——虽然大家都视中国为自己的主战场