绩效加薪酬,让激励再飞一会儿

案例A A公司主要为通讯基站行业提供硬件及解决方案,其客户多为政府、事业单位或中央直属企业;销售形式为项目式销售.目前,A公司对销售人员采用"底薪+绩效工资+回款提成"的薪酬形式.因销售周期较长,公司难以向销售人员下达月度业绩指标,因此绩效考核只能考核员工工作态度等方面的指标.为此,销售团队士气不高,员工工作主动性较差.     

不同部门员工绩效评价结果的协调和比较

本文针对不同部门员工绩效考核结果难以比较的问题,首先分析其产生的原因,进一步提出了解决方案——将部门绩效考核体系纳入公司绩效评价体系中,形成"公司对部门,部门对员工个人"的考核系统。     

对企业绩效考核的思考

绩效考核包括企业的绩效考核,部门的绩效考核和员工的绩效考核.一般称的绩效考核是指以员工绩效考核为基础的整个部门、企业的绩效考核体系.     

推进管理模式创新 打造卓越绩效企业

主要绩效中国海诚现有员工人661人,持有国家各类专业注册执业资格证书人员357人。公司争创上海市质量管理奖并取得的卓越绩效主要有：——形成了＂综合型咨询设计所＋专业部门＂的管理模式;构建了与国际工程公司共同协作的项目层管理平台。——建立人力资源开发和管理工作系统、绩效评估激励机制和员工培训教育体系;建立了员工职业发展通道     

让人才留步须走心

正常范围内的员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用,但离职带来的人才流失对企业的运营仍具有直接的负面影响.A公司是一家煤化工企业,公司员工人数由最初的60多人发展到现在的4700多人.像A公司这种新型煤化工企业,不仅人才的招聘、培训要投入大量费用,而且从项目建设、生产准备到最终的装置调优等过程,都给新员工提供了很好的锻炼和学习机会.但随着装置试车成功投产,从2015年开始,A公司员工流失呈逐年上升趋势,仅2017年1-5月间就有48名员工离职,且90%以上离职员工都是技术骨干和操作能手,是企业不可多得的人才,因此,公司必须想方设法留住他们.     

浅析“立体式”研发绩效管理模式

正(一)目前常用研发人员绩效考核方法的不足1.观念落后,多采用传统的绩效管理模式。目前很多企业偏向于反应性、零碎性的员工控制管理方式,而不是通过过程衡量影响员工的观念和行为。2.研发绩效指标设计不科学和不适用。多数企业以简单的研发项目完成指数为重要的结果衡量指标,而没有将其细化、分解至各个可具体衡量的阶段指标。     

不叫好不叫座绩效考核错在哪了

笔者曾经走访过多家企业,发现各个公司绩效考核大都是问题频出:A公司已成立二十多年,推行绩效考核已有15年,但厂区及生产车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象;B公司是一家成立10年的民营科技企业,推行绩效考核8年,但由于被考核的都是中基层,而高层却“逍遥法外”,因此员工们对绩效考核怨声载道;C公司是一家加工型企业,推行绩效考核已有7个年头,由于各部门KPI制定不合理,导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮;D公司总经理怎么也想不通,在推行绩效考核后,员工比没考核前更加缺少团队精神;E公司的经理曾向笔者这样形容绩效考核:绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流,不仅未能给企业带来任何”绩效”,反而还会激发公司的内部矛盾……     

无效考核的无奈调整

无效的考核结果,无奈的HR经理张经理是一家国有企业的HR经理。面对即将到来的年底考核,张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后,要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级,分为"优秀"、"合格"和"不合格"三个等级,之后,对不同级别的人员会有相应的奖惩措施。比如:被评为"优秀"的员工年终奖要比其他级别的高,并且被列入公司晋升的候选人名单;而被评为"不合格"的员工,除了年终奖比别人少很多,还面临着下岗的危险,会被调岗甚至解除劳动合同。根据以往的经验,张经理知道:在考核结果出来后,各部门员工绩效考核的分数往往都集中在75～89分之间,差距很小,因此区分员工的绩效等级就比较困难。所以公司只好采     

薪酬设计:考核为纲,激励为本

A公司是一家集食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业,成立二十多年,在食品添加剂行业属于龙头企业.但是最近几年公司发展速度缓慢,主要原因是公司的研发产品创新速度慢,项目管理能力弱.每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式,结果是员工不满意,老板也很头疼,如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题.     

A公司绩效考核优化研究

绩效考核在企业的经营发展中具有关键性的作用,企业需要对员工进行科学、有效的绩效考核,构建合理的绩效考核体系,帮助员工提高工作效率,从而提升企业的核心竞争力。本文结合A公司发展的实际情况,首先,通过现有绩效考核的选择分析发现,A公司存在缺少绩效考核责任与监督体系、绩效考核流程不够完善、考核过程缺乏员工参与、考核结果应用不合理和员工素质有待提高等问题,其次,针对性地提出绩效考核优化对策,通过明确绩效考核过程中的职责、建立反馈与申诉渠道、提高员工参与度、加强绩效考核结果的应用和增强员工对绩效考核的认知来优化公司的绩效考核。     

基于KPI-BSC的企业集团财务公司部门绩效考核体系探究

企业集团财务公司作为我国金融体系中非常重要的组成部分,是一类特别的非银行金融机构,在行政上隶属于企业集团,同时在业务上受中国人民银行、银保监会的管理和监督,这种多方管理、自上而下的管理方式比较适合采用关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)这两种围绕战略目标的绩效考核方法进行考核,结合KPI在指标设计上的战略分解优势以及BSC在战略因果关系的逻辑优势,可达到优势互补的效果。同时部门绩效考核作为承接公司绩效和对接员工具体工作目标的“黏合剂”,在组织绩效考核中起着承上启下的关键作用。本文以部门绩效考核存在问题剖析为切入点,以H集团财务公司为研究对象,结合其部门绩效考核具体问题及业务特点,从组织及权责体系、制度体系、指标体系以及流程体系等几个方面对财务公司部门绩效考核体系进行探究,希望对企业集团财务公司在进行部门绩效考核实操中提供借鉴。     

铜陵有色:打造高效的薪酬杠杆

2010年,铜陵有色金属集团控股有限公司的领导层开始酝酿新一轮薪酬制度改革.在此之前,铜陵有色曾经历经了多次薪酬改革.从计划经济时期实行的等级工资制,到1989年改为结构工资制,1993年,实施"岗位技能工资制",2006年,改为"岗位绩效工资制". 岗位绩效工资制对公司的发展起到了一定的促进作用,但也逐步显露出一些问题.一是薪酬结构不合理,尽管员工收入每年都有一定的增长,但是员工比较在意的固定工资所占比例则越来越小,造成员工满意度下降.二是同岗同级大锅饭,高岗不高薪、低岗不低薪、收入差距不合理,与行业市场水平不接轨.三是薪酬缺乏科学合理的增长机制,员工职业通道不畅,薪酬杠杆很难起到有效的导向作用.     

企业员工绩效考核中合作的博弈分析

员工的绩效考核对于企业的人力资源管理来说,是一项重要但难度很大的工作。在绩效考核中,人力资源部门、部门主管以及员工之间存在着各种合作上的问题。本文尝试将其三者引入到博奕论中的"囚徒困境"模型中,借其模型能解决在绩效考核中部门主管,员工和人力资源部门间的合作问题。     

基于BSC和KPI的五级绩效薪酬体系建构——以某制造类军工企业为例

文章融合BSC和KPI的核心思想.针对H公司在绩效管理和薪酬管理中的突出问题,构建了五级绩效考核和薪酬激励体系。基本思路是:中高层管理者采用KPI方法,基层管理者及一线员工采用BSC方法;直线部门考核指标的设计遵循收益最大化思想,职能部门围绕费用最小化设计指标;月月考核并制作考核系数表,将考核结果与员工绩效工资和职业发展挂钩,通过考核达到激励与约束目的。     

有效沟通,止纠纷于萌芽

因缺乏考核沟通引起的仲裁案 A公司员工小王表现一直不错,但在年终奖发放和历年加薪时,他总是处于中等档次.小王对此非常不满.原来,按照A公司约定俗成的做法,年终奖金主要是对员工超时工作的一种回报.小王不能理解的是,自己与其他同事一样加班,为什么自己的年终奖金总是处于中档?事实上,A公司的年终奖除了是对超时工作的一种回报,还要结合个人绩效的优劣.小王的工作表现是不错,但他的绩效考核成绩并不是部门中最优秀的,因此年终奖处于中档.     

薪酬管理外包:一个现实的解困思路

A化学工程公司(以下简称A公司)是一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业.作为大型国有化工施工企业,A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定,制定公司薪酬管理制度,目的是使薪酬体系与市场接轨,激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来,共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合,形成吸引人才和留住人才的机制,最终推进公司总体发展战略的实现.     

浩丰创源 乌龙财报?

员工人数越多,工资福利总额越少,再加上可怜的无形资产不增反降,浩丰创源的财务数据令人一头雾水。公司利润总额连年猛增,工资、福利及社保却随着员工人数的增加而减少,企业上哪儿去找这么多"无私奉献"的员工?这种无厘头的事情还真就发生了:从北京浩丰创源科技股份有限公司(以下简称浩丰创源)公布的招股说明书发现,公司2009-2011年员工总人数分别是79、82、110人,但工资、福利及社保项目在这三年的金额分别为276.58万元、267.99万元、244.77万元,明显呈下降趋势。另一方面,浩丰创源同期的营业收入金额为1.06亿、1.16亿、1.64亿,呈逐年增加之势,这也进一步彰显其人力成本连年下降的不合理之处。不知该公司在北京生活工作的员工有何感受。     

构建适合企业可持续发展的绩效考核体系--中航昌飞IBSC绩效管理体系的做法

企业管理的核心问题归根结底是对人的管理,如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考核,是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系,昌河飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称昌飞公司）从分析绩效考核的现状着手,努力构建并完善基于综合平衡计分卡（IBSC）的绩效考核管理体系。     

系统人力资源管理的绩效考核优化探讨与实践--以DZ公司为例

本文以DZ公司存在的人力资源管理绩效考核问题的实例,运用现代绩效考核理论的基本思想,从DZ公司的战略入手,利用平衡计分卡理论梳理和建立公司的财务、客户、内部业务流程、学习和成长的关键维度,然后根据部门的职责提取和建立部门的KPI指标、再逐级分解到员工的KPI指标,形成系统的DZ公司绩效考核体系。通过绩效考核,获得反馈信息,据此制定相应的人事决策与措施。为人力资源管理者提供了系统化解决绩效考核问题的视角。     

探秘西门子开关全流程柔性自动化工厂

1993年,西门子(中国)有限公司和上海电气集团共同投资建立上海西门子开关有限公司(以下简称"西门子开关"),致力于6～40.5kV中压空气绝缘开关设备的设计、生产、销售和售后服务.目前,公司拥有员工500多人,年产超过35000台真空断路器和12000台中压开关柜,产品被应用于国家重点项目及各种横跨中国的工业应用,例...