集团财务的集权管理模式

集团式财务管理的基本内容大致包括资金的管理、预算、权力的集中和数据的集中.理论界认为企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为"集权式"、"分权式"和"集团总部指导下的分散管理"三种.其中集权式的特点是财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分的财务决策权,其人财物及供产销统一由母公司控制,子公司的重大财务事项都由母公司统一管理.母公司通常下达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动.在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中于母公司.     

书屋

本书通过一个模型、两个设计、四个步骤,对集团管控中遇到的难题和面临的困境,如集团总部对子公司的集权、放权问题,集团总部与子公司的利益分配问题,集团管理的内部资源整合问题,集团管理的信息沟通问题,集团总部对子公司的激励问题,集团规划的持续增长问题,集团总部的角色职能定位问题,以     

大型建筑集团战略预算管理体系构建探析

(一)战略预算管理体系架构 按照"预算管理、加强管控、分级负责、分级运作"的管理思路,大型建筑集团的战略预算管理体系组织框架应按照统一领导、分级管理的原则设立,形成集团—— 事业部、二级子公司—— 子公司所属公司—— 项目的纵向到底体系,各级公司总部形成业务有分工、互相有配合的全员参与预算的横向到边体系.在预算管理实施框架中形成"战略导向、预算管控、绩效考核、薪酬兑现"四位一体的预算管理框架,将战略目标作为全面预算管理的导向,充分发挥预算管理的引导、服务和监督作用,整合财务资源,突出发展重点,为战略规划实施提供有力支撑,为业务经营提供服务与支持,以价值尺度衡量业务实施效果,使预算管理、绩效考核、薪酬兑现实现良性互动,有效推动符合战略、提升价值的业务发展.     

集团企业战略导向的差异化绩效考核理论与实践探析

大型集团企业对子公司的管控往往存在委托代理困境,在绩效管理中表现为横向协调不畅、纵向管控失灵等现象.针对子公司负责人的绩效考核通常存在子公司与集团战略脱节、子公司与子公司之间考核缺乏差异性、子公司内部各部门各自为政、指标体系不够健全、分类不够科学、层次不够清晰等问题,本文借鉴平衡计分卡等管理思想,构建基于战略导向的差异化绩效考核理论,重点重塑集团企业绩效指标体系,以期起到支撑集团战略、打通部门界限、践行精益管理等作用.     

强化集团控制力,防范下属公司风险

一、中国式集团的多级法人治理结构及其诱发的下属公司财务风险我国许多企业集团实行"多级法人治理结构",不仅母公司(以下或称总部、集团本部)具有法人地位,下属各级子公司(以下或称下属机构、下属公司)也是独立法人,并按公司法要求建立股东会、董事会和管理团队的法人治理结构,从而形成不同级次子公司的"多级法人治理结构",如,一级子公司的法人治理结构,二级子公司的法人治理结构,有多少级子公司就有多少级子公司法人治理结构.     

国投集团全面预算系统建设的实践与启示

正国家开发投资公司(简称国投集团)是经国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有企业,注册资本194.7亿元,截至2012年年末,资产总额3 115亿元,员工8万多人,境外员工2万多人。2012年实现经营收入891亿元,利润112亿元。国投集团是典型的多元化集团公司,实行母子公司管理体制,总部设有14个职能部门,下设10个全资子公司和13个控股子公司,拥有三级以上全资和控股投资企业157家,其中6家控股上市公司。业务框架基本呈现国内实业、金融及服务业、国际业务"三足鼎立"的态势。国投集团国内实业投资的子公司主要包括电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业及高科技产业;金融及服务业重点发展的是金融、     

集团管控模式下财务信息化建设路径研究

集团管控模式是现代企业集团提高总部管理水平和管理能力的重要方式,是加强集团总部对各个子公司、分公司的管理以及提高资源配置水平的基本管理模式.实际上,对相对稀缺的财务资源而言,集团财务管控模式是提高财务资源配置能力与有效性的科学工具,但值得关注的是,企业集团与一般组织层级相对简单的企业相比,其内部的财务管理活动更加复杂,...     

浅析兖矿集团资金集中管理模式构建

资金集中管理制度,也称为司库制度,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其他信息技术手段,将分散在集团各所属企业的资金集中到总部,由总部统一调度、统一管理和统一运用,一般特征为＂统一开户、统一结算、统一融资＂.资金集中管理在各个集团的具体运用可能有所差别,但大致包括以下几个方面：资金集中、内部结算、投融资管理、外汇管理、支付管理等.     

集团企业财务集中管理浅析

如何使集团企业整体利益最大化,实现集团企业资源优化配置是集团企业管理中最为重要的内容,集团企业的财务集中管理是实现集团企业利益最大化的最有效的手段。集团企业财务集中管理的核心,是企业集团总部对子公司的财务统一控制。     

集团文化建设的首要环节：准确把握层级定位

集团公司总部处于战略管理层面；集团公司下属子公司处于战役管理层面；集团公司子公司的下属单位和公司处于战术管理层面；集团公司子公司的下属单位的下属单位处于战术执行层面；而一线的班组科室则处于战术的具体操作层面。     

加强集团子公司财务监控的思考

集团总部与子公司之间具有一定的联系,但又互相独立,在财务管理工作中,由于各种因素影响,导致集团总部无法有效对子公司开展财务监控。因此,要构建科学管理机制,采取有效措施,监控子公司财务状况,确保集团企业持续健康发展。本文分析了强化子公司财务监控的意义,并重点阐述了财务监控的措施。     

浅议大型企业集团内部财务监控

集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产的独立运作权利。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来分，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。具体来讲，集团对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其控制和决策意图。如果     

集团企业如何实现有效管控

集团管控的实质是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计,对集团管控所承担的核心功能进行分析,以及重点对子公司那些方面进行管理,以及如何管理。因此,合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。     

TCL管控模式的差异化选择

集团管控一直是大型集团企业的管理难题.由于大型企业层级较多、规模较大,在运行过程中容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等症状.集团总部既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复,给日常管理带来震荡和干扰,并常常造成资源浪费. TCL集团股份有限公司经营已逾30年,旗下拥有上百家公司,设有集团、子集团、企业三级架构,已成为一艘超级巨轮.在三十年的发展历程中,TCL曾多次对产业布局及集团管控模式做出调整,并经摸索逐渐在集团内部采用了适合各子公司特点的差异化管控模式,从而实现了对主业以及其他多元化投资单元的有效管理和控制.     

浅谈企业集团母子公司利益冲突的协调

研究表明,企业集团母子公司利益冲突的主要表现为:(1)母公司管理过度集权,子公司丧失了生产经营自主权.诸如:①管理放任自流,母、子公司各干各的;②管理严重失控,子公司拒绝母公司监管.(2)母子公司在债权人利益保护中出现的分歧.(3)财务目标制定和实施不统一.(4)财务信息的取得及报告不协调.究其原因主要有以下几个方面:(1)单一企业经营管理观念未改变;(2)集团战略片面、不系统;(3)集团目标的多样性;(4)缺乏合理的管理体制;(5)母、子公司财务部门各自的职责不同;(6)财务监控形同虚设等.针对企业集团母子公司利益冲突及根源所在,笔者提出以下协调措施.     

联邦式集团内部监管与服务的链接策略

大型集团公司是由数量众多的中小,企业组成,学界称之为联邦式集团。联邦式集团总部需要具备强大的管控能力,保证对于下属控股子企业进行有效管控。集团总部对子公司的管控模式具有多样性,根据管控力度的大小,可以分为经营管控、战略管控和财务管控。     

宝钢集团统一认证系统实现

摘要：宝钢集团在集团总部、各子公司同时建立了覆盖各主体业务的相关系统。各系统均建设用户均可独立完成身份认证和授权。随着系统数量的不断增加,这种分散的用户身份验证带来的问题也逐渐凸显出来。集团网络接入非常广泛,接入方式多样,如何建立一个统一的集团专用网络接入管理,提升访问控制能力,提高综合防护能力成为一个新的课题。在集团层面建立一套统一认证管理平台,提供集中和便捷的身份管理、安全的认证机制、权限管理和审计,以满足企业对信息系统使用的方便性和安全管理的需求。同时在异构的系统之间实现应用系统单点登录,简化用户的登录过程,并提供统一认证服务的适应多中心的高可用性解决方案。     

A集团基于信息化系统的资金管控

本文介绍了A集团基于信息化系统加强资金管控的主要做法:通过信息化系统加强预算控制,准确预测集团的收入和支出,合理调配各子公司的资金流转,助力集团制定战略目标并监控其实施进度;以信息化系统为依托,强化资金的授权审批,实现计划内和日常的经济活动由子公司自主运行,超出计划的经济活动和重大决策上报集团总部审批,加强集团对子公司的财务管控力度;通过采取银企直联的方式加强集团总部对子公司的资金控制,杜绝子公司私设小金库的现象,进而保障集团的整体利益.     

跨地域集团如何适用三支柱模型

目前,跨地域集团公司的人力资源管理,大部分还采用传统管理模式,集团下的各分、子公司分布在不同区域,人力资源利用率不高,沟通效率低,集团总部人力资源政策在分、子公司中的推行会大打折扣。跨地域集团公司按照三支柱模型实施人力资源信息化管理,可以增强集团总部对分、子公司人力资源管控,实现人力资源的信息共享,提高沟通效率,增强组织竞争力。     

加强集团企业战略管控的几点思考

近几年,我国集团企业数量大幅度增长,集团企业逐渐成为市场竞争的主体.但集团企业面临的管理与控制问题也随之而来,如何对下属企业进行有效的管理和控制已成为集团管理层面临的一个棘手问题,他们也越来越认识到采用适宜的战略管控模式,加强对下属子公司的管理与控制必然成为集团企业完善自身、提高核心竞争力的重要问题.本文分析了集团企业战略管控的几个重要问题,并针对相关解决对策提出了几点思考.