企业并购后的文化整合策略研究

企业并购失败主要表现为并购后的整合管理不能有效的进行,并购的效果远远达不到理想状态,导致并购后整合失败存在许多原因,可以从多个层次进行论述,但是一般认为主要原因在于:     

对并购整合中"整合经理"的阐述与分析

在企业并购日益成为经济领域焦点的今天,人们通过对并购失败案例的分析和研究,发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败.现阶段,针对这一问题的研究和实践,在欧美的并购实务中,出现了一种全新的并购整合职务--整合经理(Integration Manager).目前,"整合经理"这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中,得到了广泛应用.通过实践证明,"整合经理"正以其特殊的定位和职权,在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中,发挥着无可比拟的优势和作用.     

对企业并购后财务资源整合的研究

有效的财务资源整合不仅关系到企业并购的成败,也影响着企业的长远发展。然而,国有企业并购案例众多,但真正成功的却寥寥无几。没有做好财务整合工作是导致并购失败的主要原因。财务整合工作必须贯穿于整个并购过程中,以加快整合步伐,提高整合效果。整合     

浅谈企业并购中的审慎调查

我国加入WTO后,并购以前所未有的规模、速度和方式得到了巨大发展。然而从大量并购案例统计分析看,只有约35%的案例是成功的,其中大部分失败案例的共同点都是缺乏高质量审慎调查,致使企业在调查过程中成本失控,最终导致并购失败。审慎调查也称尽职调查、细节调查,一般是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后,经协商一致,投资人对目标企业一切与本次投资有     

论企业并购后的整合策略

在全球范围内失败的并购案例中,80％以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此,决定企业并购是否成功,当然与并购的具体操作有直接关系,但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时,却往往忽视并购后的整合。不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败,这不能不引起人们的重视。     

企业并购失败的财务视角分析

企业并购是进行资本集中，实现快速低成本扩张的重要形式与途径，也是市场经济条件下，调整产业结构、优化资源配置的重要手段。如今，并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，但是对并购效果的统计却并不乐观。并购中的财务风险可能导致并购绩效低下，并购效果不理想，甚至并购失败。本文主要从财务视角对并购失败问题进行探讨。     

企业并购失败的财务视角分析

企业并购是进行资本集中,实现快速低成本扩张的重要形式与途径,也是市场经济条件下,调整产业结构、优化资源配置的重要手段.如今,并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但是对并购效果的统计却并不乐观.并购中的财务风险可能导致并购绩效低下,并购效果不理想,甚至并购失败.本文主要从财务视角对并购失败问题进行探讨.     

企业并购中盈利能力支付计划应用探析

通过分析近年来的并购案例可以发现,诸多企业并未能在特定期限内完成相应业绩承诺,对应的补偿协议也未能有效履行,导致众多并购活动以失败告终.为保证并购方合法权益,盈利能力支付计划开始引入我国并被应用于企业并购中,然而盈利能力支付计划在我国实施的时间较短,应用企业较少,且计划本身也存在不足,导致盈利能力支付计划并未完全发挥应有作用.因此,文章以三花智控收购德国亚威科为案例,对企业并购中盈利能力支付计划具体应用进行分析,以帮助国内企业有效利用盈利能力支付计划开展并购活动.     

企业并购中的文化整合问题探析

随着全球经济一体化的加速,市场竞争的日益激烈,企业为了提高自身的竞争力,纷纷将并购作为企业进行资本扩张和资源重新配置的一种有效手段。但由于对并购后的文化整合没有给予足够的重视,许多并购案例均以失败告终。本文主要对企业并购过程中的文化冲突及文化整合的重要性进行简要介绍,对并购后企业文化整合模式做了深入分析,并给出了选择文化整合模式的相关策略。最后文章还指出,企业在文化整合过程中必须注意做好相关的管理工作。     

看《赤壁》品并购企业HR管理

联想集团董事局主席柳传志认为,企业并购是一场收益和风险并存的豪赌.当跨国并购以势不可挡之态席卷中国之时,一个不容乐观的事实是,并购双方在信誓旦旦与慷慨激昂之后,绝大多数企业发现,并购并未带来期望中的回报.从投资回报率的角度来看,仅有25%的并购案例可以称作是成功的.导致企业并购失败的原因很多,但其中人力资源整合失败是最关键的原因.那么,如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢?最近国内热播的电影<赤壁>或许给我们一些启迪--     

企业并购财务管理研究

并购已成为企业超常规发展的重要途径，并购能迅速扩大企业的经营规模，提高综合竞争能力。企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。     

企业跨国并购中的经营整合风险

根据贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业跨国并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。     

企业管理效率与并购风险

自以横向并购为特征的第一次并购浪潮发生以来，并购的浪潮一浪高过一浪。迄今为止，我国企业的发展历经了多次不同特征的并购浪潮，这既给我国企业的发展带来了机遇，同时也给那些实施并购战略的企业发展带来了难以规避的风险。由于各方面因素的综合作用，每个企业的发展状况各有不同，导致并购总是以失败结局收场的案例居多，尤其是并购相关各方的管理效率时常处在不同的水平线上。     

互联网企业并购案例分析

随着我国社会的不断进步、 经济的持续发展,慢慢的互联网企业的数量逐渐增加,"互联网+"的提出结合了互联网和实体经济,这些推动了互联网行业的发展.因此,企业为了提高自己的竞争力,扩大规模,开始通过并购的方式来实现目标.并购的案例层出不穷,其中也有因为盲目并购,导致并购失败,给企业造成了巨大的损失.这不仅给企业带来了很多不...     

企业并购中文化整合的问题与对策研究

随着全球经济一体化的愈演愈烈,市场竞争日益激烈,企业为了提高自身的竞争力,纷纷采用并购这种方式作为企业进行资本扩张的一种有效手段.但并购后由于企业文化的冲突造成的并购失败的案例屡见不鲜.本文主要从企业并购过程中的文化整合的重要性出发,分析企业并购后企业文化整合出现的问题,并提出相应的解决对策.     

我国企业并购的财务风险与控制

随着我国经济的高速发展,并购已经成为当前企业实现快速扩张、增强自身竞争力的一种策略,对于企业并购的相关研究也成为财务管理的一个重要内容。从以前很多的并购案例来看,由于有些企业忽视了并购的财务风险而最终导致失败。因此,对并购中财务风险的分析和管理有着重大的现实意义。本文通过对近年来我国企业并购的各项统计数据进行分析,阐述企业并购中财务风险的各种形成因素,并提出了相应控制财务风险的政策建议。     

扎根理论视角下企业海外并购的人力资源整合研究

本文立足扎根理论,选取上汽并购双龙、明基并购西门子、TCL在法国实施并购等三个典型的并购案例,以相关报道为文本分析对象,研究分析我国企业海外并购活动中人力资源整合行为,探寻影响海外并购活动的关键因素。研究发现,缺乏分析文化适应性是我国企业海外并购失败的症结所在。     

基于EVA的企业并购定价模型优化研究

并购定价不合理是导致并购失败的一个重要原因。文章在理论分析与实证研究的基础上,指出基于EVA(经济增加值)并购定价模型的代表性和有用性要优于其它模型,同时认为现有EVA并购定价模型存在一些弊端。利用经济学理论在考虑理论与实践相结合的情况下,对现有EVA企业并购定价模型进行改进,以期进一步提高EVA并购定价模型的代表性和有用性。     

基于EVA的企业并购定价模型优化研究

并购定价不合理是导致并购失败的一个重要原因.文章在理论分析与实证研究的基础上,指出基于EVA(经济增加值)并购定价模型的代表性和有用性要优于其它模型,同时认为现有EVA并购定价模型存在一些弊端.利用经济学理论在考虑理论与实践相结合的情况下,对现有EVA企业并购定价模型进行改进,以期进一步提高EVA并购定价模型的代表性和有用性.     

企业并购战略的动机选择和绩效评价——以Y公司并购案为例

随着经济社会的发展,资本市场的竞争越来越激烈,企业之间的并购成为一种常见现象。很多企业都通过并购的手段实现企业生产经营的扩张,提升自身的竞争能力以及竞争优势,但是,并购不当就会导致巨大亏损。本文以Y公司并购X公司为例,在阐述了企业并购动因相关理论后,研究分析了该并购案例的真实动机。同时,利用已有文献中提到的绩效评价指标,对并购后上市公司的绩效进行了分析和探讨。