文化注入方式改造企业成功的条件及风险——对海尔兼并案的典型分析

近年来,海尔通过企业文化注入方式成功兼并、改造了青岛红星电器厂、顺德“爱德”洗衣机公司、合肥“黄山”电子有限公司等多家企业,创造了世人瞩目的海尔激活“休克鱼”奇迹,其事例甚至被收录到哈佛教学案例中,成为第一个获此殊荣的中国企业。透过海尔     

基于海尔OEC管理法浅析建筑工程质量管理的改进

OEC即今日事今日毕,今日事效果优于昨日.海尔OEC管理法由三大体系构成:企业目标系统、日清控制系统和有效激励机制,此管理办法在海尔的企业文化和企业发展中发挥了至为关键的作用.海尔OEC管理法对于海尔企业产品的高质量有直接的联系,对于建筑行业的质量改进有借鉴作用.     

基于协同效应理论的并购目标企业选择过程研究

企业并购作为企业资本扩张的一种重要手段,泛指在市场机制作用下,企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动,是企业兼并和收购的总称。虽然并购交易规模不断扩大,但是对并购效果的统计却并不乐观。国际上一些著名的专家学者、研究机构、咨询公司通过调查分析及实证研究,根据各自的定义给出不同的并购失败的衡量标准,并一致得出并购失败率高的结论,并购失败的原因在于目标企业选择错误、支付过多和整合不力。而目标企业选择错误通常是并购首先面临的风险,它可能导致支付过多,也可能导致并购后的整合更加困难。因此,深入研究目标企业选择,在目标企业选择的每个过程认识协同效应、识别和评价济同效应并最大限度地分享协同效应,对保证并购成功具有重要意义。     

公司并购双方强势文化整合——海信收购科龙文化整合解析

企业并购已成为大公司成长的一种重要途径,全球500强及我国一些成功企业均走联合兼并实现了企业资源要素的合理优化与重组,且在技术、市场、生产、财务等方面整合得非常成功,但由于双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的冲突而导致整合进程缓慢乃至失败的案例屡见不鲜。可见,公司的并购文化整合至关重要。根据并购双方的文化强弱程度不同,并购可以分为强弱合并、强强合并及弱弱合并,其中,并购双方强势文化的整合是现今并购的主流及大势所趋。     

企业并购风险及控制研究

企业并购一般指兼并、收购。兼并是指两家及以上企业合并组成一家企业,通常由一家有优势的公司吸收一家及以上的公司。收购指一家企业用资产去购买其他企业的股票或资产等,获得对该企业资产的所有权,或者拥有该企业的控制权。企业的并购行为一般在自愿平等的基础上进行的,通过一定的方法取得其他企业控制权的行为,是企业运作资本的一种方式。     

青岛啤酒扩张战略分析

青岛啤酒利用国内啤酒行业整合的时机,在品牌的带动下,实施“高起点发展,低成本扩张”战略,扩大了公司规模,增强了公司的核心竞争力。青岛啤酒的扩张把并购与整合两方面进行有机结合,其并购的轨迹表现为:一是以横向并购为主,旨在提升核心竞争力;二是并购的方式从大量的资金投入向资本运作转变,在并购的同时,进行全面整合,包括管理、品牌、企业文化、销售网络等方面。     

企业竞争力的影响因素——企业并购的文化整合

企业的优势在于竞争力的强弱,每个企业都在追求更大的相对竞争力,并购是一个很好的方式。但是并购后,许多企业只重视财务和经营的整合,而忽略了文化的整合,使得并购失败,进而企业损失了竞争力。实际上,在并购的背后隐藏着巨大的企业文化冲击,使得并购不能如愿达到预定的目标,实践证明文化整合影响着并购的绩效,是整合成功的关键。同时在文化整合过程中存在着文化风险,它阻碍着整合的成功,这就需要各方面的协调才能削弱风险,提高整合的成果。     

中国企业核心竞争力高层论坛部分发言摘编

由对外经济贸易大学国际工商管理学院、对外经济贸易大学海尔商学院、北京海天世纪文化发展中心主办的"2004@中国企业核心竞争力高层论坛"于2月27日～28日在北京国际会议中心召开.论坛通过案例分析、互动交流的方式,探讨了企业核心竞争力的观点和实践经验.现撷取精彩观点与大家分享.     

海尔集团兼并的成功之道

海尔集团是我国特大型企业集团,1984年,当其前身青岛电冰箱总厂在一个街道小厂基础上成立时,所有的资产就是一排破旧的厂房,几台落后的机床和147万元的亏空.第一次创业不久,海尔就以其独到的战略眼光,在自身滚动发展的基础上,走上了兼并扩张的道路,从1988年到1997年的9年内,海尔兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业.1997年是海尔在国内的兼并年,一年内,先后兼并了广东、贵州、安徽等     

近看企业并购中的文化整合

近些年来．全球企业出现了并购的新浪潮．众多企业通过兼并、并购和联合等方式组建新的企业集团。在中国，据不完全统计，20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2万多家企业参与并购，转移存量资产这上百亿元人民币。而2004年底联想收购IBM的FC业务则敲响了中国企业在跨国并购乐章下的最强音。     

非经济因素对海外并购的实物期权价值影响

海外并购是直接投资的一种具体方式，强调的是在跨国并购过程中，国内企业（并购企业）作为发起方对国外企业（目标企业）的并购行为。作为一项高风险的投资决策，海外并购具有明显的实物期权特性：一是投资环境的不确定性及其政治、法律、文化方面的差异，并购是否成功、是否会产生协同增值效应具有不确定性；二是进行海外并购会产生不可逆的成本，     

企业并购的财务问题及其对策探析

并购作为企业资本运营的一个重要手段．对企业发展有着重要的现实意义。企业并购过程中涉及到许多财务问题,而财务问题的解决是企业并购成功的关键。因此,必须对目标企业价值进行合理评估、对并购的主要融资渠道及财务支付方式进行研究。     

换股并购企业会计核算方法初探

换股并购，即指收购企业通过增发本公司的股票，以新发行的股票替换目标公司的股票．达到收购目的的一种并购方式。这种并购方式更多适用于“友好兼并”（这种“友好”的意义主要是针对并购双方的企业管理层的）。本文就这一并购方式的会计核算方法加以探讨。     

民营企业如何积累文化资本

文化制胜与文化资本上个世纪80年代以来,世界进入了文化制胜的年代,企业文化成为企业竞争的秘密武器,文化资本成为企业不可替代的关键因素。哈佛大学学者认为:企业的成功越来越依托企业文化的建设,对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围,还能够减少巨额的管理成本。管理的最高境界就是用文化管理企业。被称作世界头号CEO的杰克·韦尔奇(GE前CEO)就是文化管理的大师。他是这样评价通用电气的企业文化的:“文化是通用电气最无法替代的一个资本。”无独有偶,中国海尔公司CEO张瑞敏也在回答记者提问时强调:“海尔的核心竞争…     

换股并购企业会计核算方法初探

换股并购,即指收购企业通过增发本公司的股票,以新发行的股票替换目标公司的股票,达到收购目的的一种并购方式.这种并购方式更多适用于"友好兼并"(这种"友好"的意义主要是针对并购双方的企业管理层的).本文就这一并购方式的会计核算方法加以探讨.     

美国公司对被兼并企业的管理

要通过扩大经营规模来提高竞争力、降低成本和减少风险,兼并只是迈出第一步,关键还在于使被兼并的企业有效地发挥作用,这就需要加强对被兼并企业的管理。美国麦肯锡公司曾就这个问题进行了深入的调查,并发现了下述可以成功地使被兼并的企业有效地运转起来的方法：第一,实行新的经营战略。当一家企业准备对另一家企业进行兼并的时候,不仅需要考虑如何对这家企业进行兼并,而且还需要考虑在兼并这家企业以后该企业实行什么样的经营战略。麦肯锡公司的调查发现,成功的兼并往往与对被兼并的企业实行新的经营战略相关。例如,德赛资本公司…     

企业并购效应分析

在全球经济一体化的背景下,越来越多的企业已经无法满足传统的内涵增长模式,开始实施以并购为主的外延增长模式,并购为企业的规模发展提供了最快捷的方式。企业并购是指企业的兼并与收购。兼并是指通过产权的有偿转让,把其他企业并入本企业或企业集团中,使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的经济行为。收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权,以实现一定经济目标的经济行为。从定义上看,兼并和收购有一些区别,如兼并中被兼并企业的法人实体不复存在,而在收购中被收购企业仍以法人形式存在。     

企业并购价值评估中的拉巴波特模型

近年来,随着我国社会主义市场经济机制和现代企业制度的建立,资本集中已是企业进行外延扩大规模的内在要求,并购正是达到这一目的的最佳选择。而在并购过程中对目标企业进行价值分析占据核心地位,这在很大程度上决定着并购的成功与否。并购(Ｍ＆Ａ)是兼并(Ｍｅｒｇｅｒ)与收购(Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ)的简称,是指在现代企业制度下,一种通过资本形态的转化而实现产权转让,并以控制目标企业为目的的经济行为或投资行为①。作为一种投资行为,并购的净现值就是企业价值的增值,即并购行为所获得的净收益。并购企业对目标企业的投资成本就是并购…     

浅议企业并购财务风险的防范

在当今市场经济发达的国家中,企业为实现自身发展的战略目标,越来越依靠兼并、并购这一手段来拓展经营,增强实力,实现生产和资本的集中,达到企业的外部增长目标。在我国市场经济发展中,企业并购有很多风险,但是企业并购的成本最终会影响财务风险。规避和防范财务风险,实现企业的成功并购就成为了企业发展的关键所在。本文就企业并购中的财务风险问题进行简单的分析讨论。     

平衡计分卡在我国高科技企业的应用及特征

由于管理模式、商业模式、治理结构以及企业文化等方面的不同,我国高科技企业开发和应用平衡计分卡与传统企业相比有很大不同。将知识资本、技术资本、人力资本、无形资产等与传统平衡计分卡的维度、目标体系等有效结合,创建5个维度战略地图模型,是高科技企业平衡计分卡成功开发的关键;建立基于核心能力的绩效考核体系,与全面预算管理进行链接,是高科技企业平衡计分卡应用的核心。