日本产业的海外转移——以“丰田汽车公司”的海外经营为例

日本丰田汽车公司2013年预计生产量达1010万辆之多，这在全世界还是首次。因此丰田也当之无愧成为了世界第一的汽车公司。而自丰田公司进军海外以来，已逐渐将主要市场转移到了海外。现在已经在海外不论是生产还是销售都占到了本土的数倍之多。因此研究丰田公司在海外的经营有重要意义。本篇论文首先阐述了丰田公司在海外发展的历史和现状。接下来，着重分析丰田公司在的海外发展战略以及管理模式。最后进一步阐述了丰田公司在中国的经营现状。     

丰田后发制人抢市场

2002年8月29日,日本丰田汽车公司和中国第一汽车集团合资签字仪式在北京人民大会堂举行。双方公布了全面合作计划,内容涉及双方合资生产中高档轿车、微型车、中高档SUV等。通过与中国第一汽车集团的合作,丰田开拓中国汽车市场的努力终见成效。几年前,中国汽车市场对丰田公司来说,是“近在咫尺、无门而入”。几年后,丰田在中国站稳了脚跟,业务量大有赶超大众、通用、雪铁龙等其他世界级汽车厂     

丰田公司神奇的生产运作体系

在当前国内外激烈的市场竞争面前,一个成功的企业必须建立一个反应快效率高质量可靠的生产运作体系。世界著名的日本丰田汽车公司在这方面堪称榜样。在汽车销售量方面,丰田是仅次于美国通用等三大汽车公司之后的世界第四大汽车公司。但是,汽车业界的人们都公认,丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准。现在每天都有很多汽车业界的专家或企业家去丰田参观,其中要学习的一个重要内容就是,丰田公司的生产运作体系。美国麻省理工学院斯隆商学院的—位长期研究丰田经验的教授迈克尔.库苏马诺说:“丰田在制造、工艺以及营销等关键领域把…     

有惊无险

十多年前，日本丰田汽车公司曾在汽车市场一败涂地，对此，丰田公司全面制定了改进光环车的战略。他们只用了一年时间就研制并生产出了以中等收入为对象的“光环牌”１５００型高级轿车。这种新车性能、外观都优于第一代光环车，但由于第一代光环车已在人们的心目中留下了不佳的印象，所以人们对新推出的光环车也普遍存有不信任心理。投放市场后，遭到消费者的冷遇。为了转变人们对“光环牌”轿车的不良印象，丰田公司不惜血本，耗资上千万日元，在全日本，展开了一场规模浩大的广告宣传战。他们制作了广告片《海滨之侣－－光环》、《空中飞…     

企业谋略与商机

避实击 乘隙而入 日本的日产汽车公司为了开发生产＂SANI”汽车，不惜动用大量的人力物力在全国推销宣传，获得了极大的成功。然而，这一成功，却使丰田公司欣喜若狂，因为“SANI”的大力宣传在日本全国激起了人们对汽车的兴趣，这对丰田公司来说，正好铺就了一条兴旺发达之路。丰田公司借此充分研究了“SANI”汽车的优缺点，制成了比它更好的“卡罗露”牌汽车，使丰田公司获得了比日产公司更为可观的经济效益。     

拓展调研渠道提高调研水平

近年来石钢公司坚持“边缘———精进战略”,坚定不移地走汽车专用钢发展道路,生产经营实现了跨越武发展。作为全国最大的45号优质碳素结构圆钢生产企业,石钢公司已成为具有年产200万吨钢的生产能力,产品包括五大钢种的特钢产业。并成为一汽、二汽、日本丰田汽车公司原料供应商,正在为建设世界汽车专用钢(高级棒材)强企的目标奋斗着。石钢在短短几年间实现了平稳渐进中的突变,实现了跨越式的发展,靠的是正确的经营发展战略,靠的是“福寿双全”的优秀企业文化,靠的是扎实有效的企业思想政治工作。其中卓有成效的调研工作起到了不可替代的作用…     

飞越03年的西飞科协

2003年西飞集团公司以重点型号首飞、设计定型、新机研制论证、飞机交付为重点。圆满完成了全年的科研生产经营任务。西飞集团公司科协，紧密围绕公司科研生产经营目标，制定了两飞集团公司科协工作大纲，明确公司科协全年的各项工作目标和任务，充分发挥科协组织的桥梁与纽带作用，调动广大科技人员“科技兴企、爱岗敬业”的积极性，开展了以“讲理想、比贡献”科技竞赛活动为中心的各项科协工作，完成了科协年度工作大纲计划的各项目标和任务，有力地配合了公司科研生产，促进了公司各项任务的完成。     

大型企业制订年度经营计划实践

大型企业常常面临年度经营计划与战略脱节、目标制定不科学、经营计划无法实施或者远不达目标的现状。文章从经营计划的定义、制定原则、分工、流程、内容等方面进行阐述,对大型企业有效制订年度经营计划,落实战略,实现年度经营目标大有裨益。     

建立有效的企业内控制度浅议

建设和加强内部控制制度是提高经营管理水平的基础工作，也是不可回避的现实需要。内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率、推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。内部控制不只限于与会计和财务部门直接有关的控制方面，它还包括预算控制、成本控制、定期报告经营情况、进行统计分析并将统计报告送交有关部门、制定培训计划以培训有关人员使其能够履行职责，以及设立内部审计部门以保证管理部门所制定的各种程序的准确性，并保证其得到贯彻执行等内容。     

基于贝叶斯网络的汽车供应链风险识别与评估

以近年来汽车召回事件频发以及新冠疫情下汽车芯片短缺为背景，将SCOR模型中的“计划“”采购“”生产”“配送”及“退货”流程和MMEM理论中的“人”“机”“环境”和“管理”要素相结合，提出了二维供应链风险识别方法，构建了基于贝叶斯网络的汽车供应链风险评估模型。并以长三角地区汽车供应链相关企业为实证研究对象，收集风险数据，进行风险评估，并根据评估模型得到当前长三角地区汽车的供应链风险状态，提出了针对性的风险管理建议。     

创新就是与困难局势抗争——丰田汽车公司主席张富士夫的创新实践

问：丰田公司具有刨新表现的主要原因是什么？ 张富士夫：当我们在公司谈到创新时，有一类刨新极其重要，那就是与技术开发有关的创新。换句话说，就是你能在我们的产品中发现的创新。当我们研究生产工程或生产计划这样的领域时，创新是流程中非常重要的一部分。因此，在制造流程中，创新非常重要。     

建筑施工企业实施资金计划管理的手段

（一）制定企业资金计划管理制度
　　第一,企业总部应要求各单位按年、月、周编制资金计划,从资金流入、资金流出两方面入手,构建整个企业的资金平衡体系。制度的实施能够确保企业资金水平在合理范围内运行,各单位资金先“预”再“算”后“花”,杜绝无计划、超计划的款项支付。第二,企业总部要从制度上取得资金计划管理的调控权,即把各分子公司的资金计划管理控制权集中到企业总部。这样,既能从制度上让各分子公司自由参与生产经营活动,发挥其各自业务优势,又能从资金上约束各分子公司的经营活动,防范风险。第三,建立健全与资金计划相配套的一系列管理制度,一方面优化资金结构,盘活沉淀资金;另一方面加大监控力度,降低财务风险,提升企业财务管理水平。坚持企业总部统筹计划的原则,遵循分级审批,层层把关的管理流程,做到按计划用款、按进度拨款,加强资金跟踪检查,形成事前计划、事中控制、事后反馈的资金管理控制体系。     

监管新招

本刊讯近日，浙江省龙泉市香菇产销公司基地农户张伟青采摘的花菇每公斤卖到了１４元，比普通散户生产的花菇效益高出近１倍。去年以来，针对我国香菇出口面临的“绿色壁垒”，龙泉一方面加强出口龙头企业的内部管理，从原料收购、加工流程上严格把关；另一方面通过龙头企业建立基地，大力推广香菇无公害、标准化生产。据介绍，与自然条件下生产香菇相比，工厂化、标准化生产的土地利用率可提高５倍，香菇价格可提高３０％以上。龙泉市香菇产销公司最近获准使用庆元香菇原产地域产品专用标志。目前，该公司通过“公司加基地、基地联农户”的…     

集团企业全面预算管理模式及其意义分析

一、全面预算的含义 全面预算是全员预算、全方位的预算，集团内企业独立的全面预算内容分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。     

政策传真

据国家质检总局提供的信息，中国消费者十分盼望的汽车“三包”规定和“召回”办法正在加紧研究制定中。目前，这两个重要规定的“草稿”正面对社会各界，听取多方意见。据悉，汽车“三包”规定是指《家用汽车产品修理更换退货责任规定》。目的是解决消费者反映强烈的家用汽车产品在“三包”期内出现质量问题时销售者、修理者和生产者责任不清的问题。“召回”办法是指《缺陷汽车产品召回管理办法》。缺陷产品管理制度就是由国家质检部门和其它有关部门依据法律监督、管理不符合保障人体健康和人身、财产安全标准和要求的缺陷产品的生产者，…     

石油企业设备物资采办管理探讨——以中石化在俄罗斯参股石油项目UDM公司为例

本文以中石化在俄罗斯参股石油项目UDM公司为例,从采办管理部门与权限、采办计划的制定、采办流程、库存管理等几个方面对UDM公司设备物资采办管理的科学合理性进行了探讨。     

建设项目后评价工作程序设计

按照动态控制原理,从实操的角度出发,设计建设项目后评价工作程序框图。针对程序框图中“确定后评价目标及内容”、“制定后评价计划”、“收集实际数据”等后评价工作内容,进行重点讨论。     

内部控制系统的七大要素

广东核电合营有限公司 (简称大亚湾核电站 )，是与香港中华电力公司合资经营的商业核电站。为了保证企业的生产经营活动有序的开展，实现企业的经营目标，保证企业各种管理信息及时、准确和可靠，保护企业资产的完整，维护企业的利益，公司建立了一套有效的内容控制系统，保证了企业自投入商业运行以来，税后利润逐年增加，取得了良好的经济效益和社会效益。公司在制定 1998年至 2002年的五年发展计划时，明确提出了“完善现代企业制度，全面提高公司管理水平，主要技术经济指标在 2002年进入世界前 10名”的总目标。 他们的内部控制系统可概括为七个要素，即： 一、健全的组织机构和岗位责任制 公司实行的是董事会领导下的总经理负责制。董事会是最高权力机构，负责公司的重大决策。总经理在董事会领导下，负责执行董事会决议，组织和领导各部门的工作。从董事会到每个班组都有明确的岗位责任制，每个岗位都有清晰的工作描述，说明岗位名称、职能、直属上级、工作目的，职责和权限、能力和学历以及经验要求等。健全的组织机构和岗位责任制有利于提高工作效率。 二、合理的授权 授权与岗位责任挂钩，目的在于提高管理效率，保障公司利益和避免不必要的法律诉讼。以...     

企业党委工作要坚持六个"必须"

陕西汽车集团有限责任公司是经国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野汽车生产基地。近年来生产经营工作年年上台阶,产销增长保持在40%左右,销售收入由1999年的5亿元发展为50亿元,今年将超过80亿元,经济规模增长了十几倍。自2003年起,进入中国企业500强,成为同行业发展最快、最具影响力企业。党委的工作有力地促进了企业生产经营及各项事业的发展。陕汽集团党委被评为“全国先进基层党组织”、“全省思想政治工作先进单位”。企业先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国模范职工之家”…     

扬子石化热电厂电气装置推行无理由垂直管理

扬子石化热电厂电气装置根据“从严管理”要求．推行“无理由垂直管理”，取得了明显成效。目前，该装置生产形势喜人，今年实现了近2万次电气操作无差错，确保了公司电力系统的安稳运行。 “无理由垂直管理”模式，“无理由”就是以制度治车间，执行管理制度无理由，在管理制度面前人人平等：“垂直”就是一级管一级，下级服从上级。一级做给一级看，一级带着一级干。电气装置率先在年初推行这种管理模式，组织装置管理人员修订了30多项管理制度，内容涉及工作职责范围、安全生产、设备管理、绩效考核和“7S”管理等方方面面。组织班长、全体职工学习各项管理制度，并组织考试，考试成绩与奖金挂钩。