跨文化差异与国际企业管理

正跨文化管理又称"交叉文化管理",是企业在国际化经营管理中,对子公司或所并购的公司所在国的文化或原企业文化采取包容和融合的管理方式,在跨文化管理的前提下,有效解决不同文化带来的冲突,并找出适合企业的文化准则。面对企业国际化脚步的逐渐加快,企业所面临的文化差异也越来越多。文化差异既可能带来优势,也可能伴随着风险。有效地进行跨文化管理成为一个企业在竞争中取胜的关键要素之一。     

夯实“三大基础”创新“六项管理”——中国化工油气总公司构建创新型管理文化体系促进公司健康发展

管理是企业永恒的主题。中外优秀企业的管理实践无不证明．企业如果仅靠制度和人的管理．是远远不够的．如何营造和培养优秀的管理文化．是企业追求的最高管理境界。近年来．油气总公司以中国化工集团公司的”兴业报国”精神为核心价值观．以”三个一”企业文化为理念．努力培植创新型管理文化，为公司的健康发展打下了坚实的管理基础。     

基于平衡计分卡的绩效管理研究

淮北矿业集团煤业公司管理十五个矿，每个矿的井型、设计产量、投产时间、资源的储备状况不同．因此，对股东回报的大小不同；又由于不同矿的发展战略不同、担负的开拓任务不同，因此，各矿的考核指标也不相同。再者，集团公司没有形成综合绩效评价体系，各矿对完成集团公司总体绩效没有形成合力．使得经营出现短期行为，回采率降低、国有资源浪费严重。为此．淮北集团公司积极探索采用平衡计分卡进行绩效管理，为实现集团公司的发展战略提供资金保障和人才支持。     

安全文化助力企业发展

“安全是生产力”,是企业文化的深层次体现 安全文化是企业在长期安全生产实践中凝结起来的一种文化，是企业安全管理的基础与灵魂。长期以来，内蒙古一机集团公司在倡导“以人为本，珍惜生命”的基础上，积极探索具有一机集团公司特点的安全管理体系．这就是：狠抓车间班组的现场管理，用优化现场管理作为安全生产的出发点和落脚点。     

浅谈跨文化管理

对于走出国门的石油企业来讲,研究跨文化管理是利用跨文化优势,找到交叉文化条件下的有效管理方法,消除跨文化冲突,从而成功实现跨国经营的保证。中西方文化的差异表现在思维和教育方式、时间和合作观念、宗教和法律观念以及“公司文化”等方面。实现跨文化管理,需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的渠道,确认文化差异原则、相互理解原则和相互尊重原则,精心选择跨文化地区的管理人员,以灵活的方式对待时间观念的差异,并学习东道国的语言,熟悉当地的法律制度及风俗习惯,掌握跨文化管理的艺术与技巧。     

跨国发展如何融合文化差异

研究表明,企业在国际市场上的失败80%归于管理者对国际市场和文化的不了解。本文着重通过对华源泰国公司当地员工的跨文化管理,提出了跨文化管理的着重点是海外企业的企业文化塑造。通过两国文化的融合,规避跨文化差异带来的风险,充分发挥文化差异带来的管理和创新优势。     

企业文化在企业发展中的作用

2005年是中核集团公司企业文化建设的全面启动年．今年以来，集团公司先后召开了座谈会．深入解读中核集团的核工业精神、企业理念和企业宗旨．并在全系统开展企业文化征文活动为配合集团公司企业文化建设，本刊将在《企业文化》栏目择优刊登部分成员单位作者的稿件，供学习参考。[编者按]     

“可视化”让文化传播“润物细无声”

为深入宣贯国电集团公司“一个目标、五篇文章、五个国电”新时期科学发展战略以及更新完善后的“家园文化”理念体系．实现共筑家园·舞台·梦，打造效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电的企业愿景，国电九江发电厂根据集团公司企业文化建设的总体要求。培育和弘扬社会主义核心价值观，紧紧围绕企业改革发展和生产经营中心工作提升文化“软实力”，强化细节管理．全方位、多角度发挥企业文化“可视化”建设的“引领”和“导航”功效，充分展现了九江电厂特色鲜明的企业文化宣贯模式。     

探索海外项目跨文化管理

跨文化管理不是一件一蹴而就、一步到位的事，它需要我们走出国门的企业和队伍有一个合理的切实可行的跨文化管理目标梯次，科学界定各个阶段的管理目标，以有效地指导我们实施各项具体措施。通过总结长城钻探公司海外项目的运营管理经验，笔者以为大体上可界定跨文化管理的三大目标，即控制文化；中突、实现共同发展、培育员工认同。     

国际油气项目跨文化管理

国际油气项目具有投资特别巨大、风险高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点,这使得国际油气项目跨文化管理较一般的跨文化管理更加困难和重要。国际油气项目通常面临着项目团队内部和外部两种环境,内部环境会随着项目的进展而发生变化;而在项目部外部,除了资源国的政治、经济、文化环境与本国有差别外,项目成员还必须面对各种社会团体等。国际油气项目跨文化管理的对象是客观存在的认识上的差异和协作中的冲突,因此,国际油气项目跨文化管理的两大内容包括文化差异的识别和文化冲突的处理。要实现国际油气项目在海外的成功运作,项目部要整合项目团队的内外文化差异,协同增效,最终构建具有高度适应性的“合金”团队文化。国际油气项目跨文化管理的支持系统包括：1）建立跨文化培训体系;2）完善用人制度——“人才国际化,用工当地化”;3）构建文化沟通和交流平台;4）采用灵活的管理方式和激励制度。     

企业文化重在建设

在当今市场经济形势下，企业文化建设要考虑到企业所处地区、所在行业、发展状况、员工素质以及管理层的管理意识等相关因素。山西焦煤西山煤电集团公司马兰矿从实际出发，持之以恒地开展企业文化建设．取得了较好的效果。     

“路、电、矿”跨企业文化融合的基础与整合思考

随着以产业链为突出特点的企业间相互联系和经济交叉渗透的密切和频繁,企业间的跨文化融合将面临着新的形势、任务和特点。霍林河煤业集团公司董事长王利民对“路、电、矿”跨企业文化融合的基础与整合进行了深层次的思考     

地域文化差异对企业跨地区经营的影响及对策——以新疆文化为例

随着我国市场经济的不断完善,大量企业经营规模不断扩大,跨地区经营的业务格局早已形成。本文聚焦这类企业,首先以问卷调查形式考察了我国各地区的地域文化的差异,并分析不同地区的地域文化对企业文化的挑战,进而对经营业绩的影响,最后提出跨地区经营企业跨文化管理的几点建议。     

坚持质量兴企追求卓越绩效为全面提升集团公司的国际竞争力而努力--在2005年企业质量工作座谈会上的工作报告

2004年，是集团公司推进具有国际竞争力的跨国企业集团建设的重要一年，集团公司质量标准化计量丁作．认真落实集团公司统一要求和部署．积极推进质量管理各项重点工作，不断强化基础工作建设，认真履行质量监督管理职能，在推动企业质量管理升级、提高企业竞争能力、优化管理运行机制等方面做了大量工作。一年来，质量管理各项工作稳步推进，质量整体水平持续提高，集团公司主要质量指标完成情况持续稳定保持较高水平，多项质量工作创出新业绩，集团公司整体发展后劲进一步增强。     

集团公司的功能与组织管理：法国电力公司管理体制调研启示

一、前言集团公司是股份制企业集团组建和发展的起点,也是企业集团的核心和主导,又称母公司。组建股份制企业集团关键在于确定集团公司的功能与组织管理方式。“先定核心,再发展扩大”。集团公司按其不同的功能类型,可划分为两类:一是单纯管理型集团公司。其特征是集团公司主要从事资本经营、战略决策及集团统一的经营活动。如市场采购与市场营销、进出口公司、财务公司、技术开发中心、培训中心、企业形象设计、企业文化宣     

跨文化管理:搭建电力集团“走出去”的人文平台

<正>伴随着"一带一路"倡议不断深化,电力集团"走出去"日益步入快车道,无论是"走出去"的企业数量还是经营层次都比以前有了质的飞跃,这对跨文化管理提出了新要求、新挑战,因此,跨文化管理已经成为电力集团"走出去"的必然选择。电力集团"走出去"要对接当地文化在不同文化背景下从事企业生产经营活动,最为重要的就是要了解当地文化习俗、消费观念、价值观和社会需求,不能将母国本土的管理经验、理论和模式生搬硬套地移植到其他国     

“四化四促”跨文化管理助力“走出去”

<正>南瑞集团公司是国家电网公司直属单位,是中国最大的电力自动化、电力信息通信、超/特高压输电、柔性输电、水利自动化等整体解决方案商和技术装备提供商。围绕建设国际一流高科技产业集团目标,南瑞集团以"四化四促"跨文化管理工程为依托,坚定不移实施"走出去"战略,主动融入"一带一路"建设,取得显著成效。跨文化管理具有四大功能众多企业国际化发展实践反复证明戴维·A·利克斯所言:凡是跨国公     

开展“跨文化”建设 助力海外战略

实施海外项目跨文化管理,增进文化沟通。中国能源建设集团东北电力第一工程有限公司(以下简称"东电一公司")在孟加拉国帕亚拉电站工程建设中,积极促进双方的文化融合与交流,化解矛盾和误解,有效消除了不稳定、不和谐因素,顺利推进工程各节点里程碑,为探索海外项目跨文化管理积累了宝贵经验。     

规范视觉系统 统一中核形象

为了进一步加强中国核工业集团公司企业文化建设，内聚人心，外树形象，增强集团公司的核心竞争力，集团公司企业文化部特编制了《中国核工业集团公司视觉识别系统管理规范手册》。视觉识别系统是集团公司的战略性资源，是形成集团公司无形资产的重要因素，对其规范管理是为了保证集团公司形象的一致性和稳定性。本刊特从视觉识别系统中选取部分内容，以便于集团公司总部、各成员单位及其下属的全资子公司和控股子公司在实际工作中积极推广落实。     

《中国石油成品油销售系统企业文化手册〈试行〉》在系统内试行

为进一步推进成品油销售企业企业文化建设．中国石油炼油与销售公司按照《集团公司企业文化建设纲要》的要求，紧密结合成品油销售企业的特点和实际，调研了32家国内外知名企业，在继承中国石油优良传统，借鉴和吸纳国内外企业管理优秀成果，总结销售企业自身文化的基础上，经过多次研讨，