不做第一死不休

在有关 TCL 集团股份有限公司董事长李东生的新闻中,大多数与并购有关。而事实上,在 TCL 过去七八年的发展过程中,前后曾进行过10多次的并购。两年前,发生在金蝶与开思之间的那场恩恩怨怨的并购中,金蝶徐少春正是从李东生的手中接过了北京开思软件公司90%的股权。2002年,以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后,李东生便成为了德国著名经济管理杂志《impulse》2003年第2期的月度人物,该刊高度评价李东生“使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒”。     

年度经济人物李东生的“全球制造”之梦

有人将2002年比做李东生的“鹊起年”,那一年,TCL 迈出了国际化的第一步,以820万欧元并购德国施耐德,成为在当地的第一家中国制造企业。2004年,李东生又同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。但是面对随即而来的移动业务利润下滑和并构整合后遗症难题,李东生能够从容面对,带领他的 TCL 会闯出一条中国特色的跨国公司之路吗?     

从文化角度浅谈TCL跨国并购的失败原因

2002年10月到2004年9月,TCL集团接连并购了德国施耐德公司、法国汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务,从而走上了一条靠跨国并购实现规模扩张的国际化之路。作为跨国并购领先企业的TCL集团在国际化进程中取得了一些积极的、正面的成效,掀起了中国企业跨国并购的热潮,但是在并购过程中TCL遭遇了前所未有的挑战,13年来首次出现净亏损,国际并购之路举步维艰。本文将从文化的角度来深入分析TCL跨国并购失败的原因。     

警惕：跨国并购中的“机会主义者”

"我以为2亿美元就能拿下。"因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生,5月1日坦率地谈起TCL国际并购路上的教训:并购汤姆逊的时候资本市场一片看好,TCL未过多考虑并购后的风险,甚至收购时没做股权融资而选择了贷款,结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。其实何止是李东生,中国企业在国际并购前所表现的激情、并购后展现的迷茫已成为一种中国符号,与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。     

TCL之鹰蓄势待飞

TCL因为在欧洲并购的影响之大、金额之巨而备受瞩目;TCL也因为这次海外并购严重受挫,而将被载入记录中国企业国际化征程的历史。TCL这场国际化战争还在继续,胜负尚未揭晓,但我们可以看到,在李东生的引领下,TCL仍在坚定不移地朝着他们既定的目标努力,努力,再努力!"苟利国家生死以,岂以祸福避趋之。"当李东生们以此自勉的时候,我们以为,没有理由不对中国企业家的精神肃然起敬。     

中外企业跨国并购的反差

"我以为2亿美元就能拿下."因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生,2007年5月1日坦率地谈起TCL国际并购路上的教训:并购汤姆逊的时候资本市场一片看好,TCL未过多考虑并购后的风险,甚至收购时没做股权融资而选择了贷款,结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及.其实何止是TCL,中国企业在国际并购前所表现的激情、并购后展现的迷茫已成为一种中国符号,与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比.     

月度人物

李东生跻身全球最具影响力商界领袖榜 12月16日,《时代》周刊(TIME)和全美有线新闻网(CNN)评选出2004年全球最具影响力的25名商界领袖,TCL 集团董事长兼总裁李东生作为惟一的中国企业家入选。李东生凭借着非凡的胆识和创新的手法,2004年并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务,缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商,使 TCL 成为了全球瞩目的商界明星。《时代》     

李东生的“鹰"文化

一篇写给TCL员工的《鹰的重生》,让身处逆境的李东生再次抓住了公众的眼球。鹰在40岁时必须做出困难却重要的决定,就是脱去喙和羽毛获得重生,李希望员工可以从中体会到TCL公司企业文化彻底变革、创新的必要和紧迫。的确, 海外并购深陷泥潭、手机国内市场几乎沦陷、“人事震荡”不断……,再造TCL对于李东生已是迫在眉睫。     

“敢死队长”李东生

李东生是当今中国企业家中最具悬念性的一位。作为中国彩电业的龙头老大，他领导的TCL在2004年开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的法国汤姆逊彩电业务，成立TCL-汤姆逊电子有限公司，随后又并购了阿尔卡特移动电话业务。在过去的3年里，正是这两起海外并购，使得TCL陷入了国际发展的苦战。近期以来李东生宣布将收缩海外战线，重新将目光对准国内市场。TCL的3年之路构成了一个很经典的中国案例。它体现了中国公司在全球化雄心与实际能力之间的落差，同时也透露出中国家电公司在成长过程中的种种战略迷失。     

万明坚：TCL里的未知因素

2004年1月30日,TCL集团成功上市,首日涨幅高达78.17％.融资额达25亿。以TCL通讯退市为代价,TCL集团董事长李东生酝酿六年的“阿波罗计划”,圆了,而TCL通讯董事长万明坚盼了两年多之久的TCL移动分拆上市之梦,碎了。上市当天,李东生纸上财富接近11亿,因业绩不佳而离去的吴士宏瞬间坐拥7千万,而率领为     

TCL演义--中国企业建立现代企业制度的典范

2004年1月30日，合并上市的TCL的股票开盘价锁定在6．88元。虽然TCL董事长李东生持有的股份暂时并不能流通交易，因此其个人财富尚难计算．但那一刻依然极具意义：TCL的成功合并上市，宣告TCL的改制得到了政府的认可．有史以来最阳光的一次国企管理层持股修成正果。     

资本的意志--TCL合并上市的并购分析

我国现在的上市公司收购一般是在“挤出”中进行，收购结果是增加收购方的管理长度与业务长度，给并购后整合带来难度。在2003年的上市公司并购中．出现了TCL集团台并TCL通讯，同时TCL集团实现新发上市的现象，TCL的合并上市成为2003年上市公司并购中的又一个亮点。     

李东生：重生后的反击

2009年10月29日，TCL集团发布三季度报，前三季净利润同比上升36．07％，这宣告TCL已经走出跨国并购和金融危机引致的下滑期。但是，TCL董事长李东生仍然十分焦虑。     

李东生:演绎鹰的重生

李东生简介:李东生,TCL集团公司董事长兼总裁中共党员1982年毕业于华南工学院无线电系1985年任TCL通讯设备公司总经理1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁2004年,李东生登上美国《财富》杂志封面2009年,李东生获评"CCTV中国经济十年商业领袖"2011年,李东生获评"2011年度华人经济领袖"     

TCL的国际营销

面对经济全球化的大趋势,1999年,TCL集团董事长李东生提出TCL的发展战略目标:将TCL建成具有国际竞争力的世界级企业。关于国际竞争力,李东生认为包括三个方面:建立适应市场竞争的现代企业制度;具有自主知识产权的核心产品研发能力;具有国际营销能力的管理团队。 2002年李东生又     

李东生：TCL重新上路

已经苦了几年的李东生终于看到了阳光,2007年底,TCL摘掉了ST的帽子,而进入2008年上半年,随着曾经在两年前亏损高达30亿人民币的TCL多媒体也开始盈利,TCL所有部门都步入正轨。一年之前李东生还在为几年前的并购案还债,饱受内外的批评,但如今他已经可以成为企业“救火队员”的典范对外布道,其实国际化一直是他的梦想。     

李东生:让Palm重新回来

CE:收购汤姆逊和阿尔卡特之后TCL已经有十年没有跨国并购,这次收购Palm是否意味着TCL将重新开启并购?Palm是一个知名度很高但沉寂太久的品牌,TCL如何重新振兴这个品牌?李东生:和汤姆逊、阿尔卡特相比,这次收购Palm代价小多了,拿到的东西也不同,完全不能比。Palm可以说是十年前的苹果,它的智能手机曾非常流行,到今天品牌知名度在全球都非常高,这就是它的价值。我们今天在这里正式宣布收购Palm,之前有很多     

被“雪藏”还是重焕生机？

那些被跨国巨头买走的本土品牌的命运大约四年前,TCL、联想、明基,一批高速成长的中国企业,迫不及待地展开了国际大并购。几乎与此同时,小护士、佛山照明、卓越网、统一润滑油、中诚信国际、五星电器等一批本土品牌企业也相继被跨国巨头收入囊中。"十八个月",这是李东生在TCL收购汤姆逊后为自己定下的整合期限。十八个月后,TCL、明基陷入了失败的泥潭,而联想则取得了初步成功。个中因果,已被业界和媒体反复咀嚼讨论。     

海尔竞购美泰克 跨国并购蜀道行

6月中旬以来,海尔欲收购美国第三大家电企业美泰克公司(Maytag)的消息成为中国家电业也是中国企业国际化最引人关注的事件。以家电、IT企业为代表的中国企业国际化进程一直不顺利,TCL李东生连连失手,联想收购IBM的个人电脑业务也被人投以怀疑的眼光。至今,这起跨国并购还没有最终结果,但由此引发的对如何走出中国企业跨国并购困境的思考却已经开始。     

民族电工品牌如何突围?

2006年3月30日,法国施耐德电气与德国莫顿公司签署了一份并购协议。此次并购对施耐德电气进入欧洲最大的德国低压安装和控制系统市场有着重要的意义。莫顿公司是设计、生产和销售全面种类的中高端部件的接线装置(底座、防风雨开关等),同时也为照明、接通、高压交流电和安全应用提供控制产品和系统。在2005年,莫顿公司的销售额接近1亿欧元,其中德国之外的业务收入占30%。自此施耐德电气在中国已经拥有梅兰日兰、奇胜、莫顿等多个开关面板专业品牌。看到这则消息,回顾一下近年电工行业发生的并购事件,从施耐德收购奇胜、罗格朗收购TCL国际电…