故事一:理谐人和

正第一次与唐神合作是在1996年,唐神被邀请到交大昂立做媒介提案。1996年卫生部颁布的《保健食品管理办法》正式施行,保健品在此前是没有法律可依的,从这一年开始有了第一部法规,标志着保健食品业有了合法的身份证。那时候交大昂立找了很多广告公司来做媒介的提案,唐神是其中的一家。但就是那一次面对面的交流让交大昂立团队对唐神这家广告公司印象非常深刻,也是交大昂立和唐神将近20年合作的美好开端。唐神做的不是媒体的提案,而是做了一个如何针对目标群体做推广的提案。与其他广告公司不同的是,唐神的提案建议交大昂立在公园对中老年人提供相应的服务,针对产品的目标人群有针对性地提供医生咨询,并做一些大健康的专业服务。在1996年的时候,唐神就能提出了这样的理念。所以当时就对他们印象非常深刻,那     

靠谱的合作伙伴很重要——访上海弓禾文化传播有限公司市场副总经理张佑西

请谈谈贵公司与唐神合作的起始和品牌当时的发展背景。选择全案公司的标准是什么？ 我们和唐神比较有渊源了．之前一直有过接触。在我们公司启动新项目之际也就拉开了正式的、比较系统的合作。因为我们品啦造像要做人像定制领域里的3D打印使者．立志于将3D打印技术应用于民．走品牌化的路线．与唐神合作比较符合我们的目标。     

故事五:引路人

正2014年,唐神已经走过了风风雨雨的20年。唐神广告是1994年成立的,我进入广告业比它还要略早,所以可以说是看着它成长的。有一个现象,邓小平1992年南巡讲话以后,成立了很多广告公司,但这些公司绝大部分都已经消失了,唐神还依然生存并活跃在舞台上,这本身就是对于成功的一个很好的证明。唐神广告有一些独特的机制和优势使它能够生存和发展起来,在发展过程中也形成一些特色和价值:第一、从创意公司起步,后来发展成代理公司,同时又兼具两种广告公司的特点。这种特点决定了它不是一个单纯的代理     

自我修炼的过程

本土广告公司做大、做强确实要经过很多的艰难与曲折．资金小、起点低是大部分广告公司的背景经历。跨越这个门槛．必须在泥泞般的市场中拨开迷雾．清晰地看到自己的路．坚定地走下去．不为一时的眼前利益所迷惑，不断积聚实力．走向强大。成为有实力的广告公司．在我看来必须具备以下几个要素：     

我们是更懂中国的品牌管家——专访唐神传播董事长沈刚

我们更希望能找到一个适合本土公司的发展的品牌推广方式。在品牌力和销售力上形成一种平衡,传播品牌的同时能确保销售,至少能够让企业生存。《中国广告》:在本届大会上,唐神获得了2011中国广告全案服务大奖,您认为和同行相比,唐神的优势在哪里?沈刚:我们是更懂中国的品牌管家,我们最近在和一个日本的企业合作,在中国并不是没有日本的广告公司,但是它们为什么和我们合作,这就是因为我们对中国市场的了解和熟悉。这就是我们的优势,就创意而言,我们和国际广告公司没有什么差     

国有股的出路是国有资产资本化经营

中国经济体制改革的目标是建立现代企业制度，股份公司是现代企业制度的典型形式。同时，“十五”大强调，国有企业的股份制改造，要以资本为纽带，对国有资产结构实施战略性调整，提高国有资产质量。这其实也为目前的国有股指出了一条出路——国有资产资本化经营。一、国...     

做不变的变革者——访唐神传播董事长沈刚

正2014年,是唐神传播成立20周年,如果把唐神比作一个人,20岁,是他向成熟蜕变的重要标志。从1994到2014,20年间,无论是国家或是个人,都经历了巨大的变革。而这种变革,对于广告行业来说,既影响了广告主和消费者,也影响了作为其中传播纽带的广告公司。从品牌意识、消费习惯、媒体形式,广告公司在巨大的变革中不断地去适应变革,有的轰然倒下,有的悄然转型,也有的坚守相望。唐神传播同样经历了这场变革,20年里,无论是被变革还是去变革,有一点始终未变,那就是作为广告内容的生产者和广告传播的代理者的这一角色。也正因为如此,唐神传     

上市才是磨练的开始

不论是新媒体还是传统媒体的广告公司,都面临一个发展的瓶颈口,存在资源上、资金上和人才上的瓶颈,要想有所突破,只有几条路可走：有充足的资金来实现并购发展;没有充足的资金也可以去贷款,但目前的政策又不允许中小型企业如此。归根到底是一个资金的问题,解决了这一点,人才问题也不是问题了。     

南方广播影视传媒集团的大台之路

按照广电总局的规划。今年内将基本实现一省一网，并在此基础上组建国家有线电视网络公司，这就意味着以国家为主导，一张集有线网、CMMB、直播星的史无前例的广电大网即将形成，也就意味着多年来台对网壮大后对其威胁的担忧即将成为现实，在这种背景下，台是做大做强走大台崛起之路。还是以守为攻回归地方定位？     

与唐神传播一起成长——专访唐神传播副总经理 江瀚

对于已经在唐神有11年工作经历的江瀚而言．唐神和他已经是休戚与共的关系。在唐神，他从销售一路做起．脚踏实地．完成了自己事业中的多次三级跳。现在作为公司的副总经理．他分管公司层面更多的业务．在办公室里能见到他．是小概率事件。因为他不是在客户那里，就是在去拜访客户的路上。     

国企更看重广告公司全面专业的融合服务能力——访上海药材公司参茸分公司总经理张聪

看起来，这确实是一桩不错的联姻。唐神究竟是凭借什么打动客户心扉呢。上海药材公司参茸分公司总经理张聪告诉记者，他们在挑选广告公司时，首先是看企业老总，诚信和认真是老总不可或缺的因素。因为企业的文化就是源于老总个人的素养和魅力。     

取舍之间

总体而言，在安徽发展得比较好的广告公司大都是“经营媒体”的公司，或是电视、或是户外……但是，安徽的媒体虽然发达，“代理制”却实在还处在初级阶段。当然这里面有双重的原因，安徽的经济本身不十分发达，同时受到距离不太遥远的上海的强势经济辐射，因此，安徽的广告公司广告意识不够先进、广告人才流失严重，导致广告公司的整体水平不高，由此形成了媒体对广告公司的保守态度。同时，作为优势媒体对广告公司也缺乏沟通和扶植，所以安徽的广告公司大都在艰难中寻求着出路。即便如此。安徽的广告公司中也不乏有突围出来的优秀广告企业，他们靠自己的坚持和智慧，在安徽乃至全国闯荡出一条生存与发展的道路，而“立足本地”似乎是他们共同的心声。     

创业应该怎样选项？

小本经营者，求稳心理较重，往往随帮轰，抱着别人做啥我做啥，走一条无风险、稳赚钱的经营之路的心理。然而，此路是走不通的。趁热投资的小本经营者不是去面对一个同行业的市场巨人，就是去收拾人家已无油水的残羹剩饭。也许，这正是不少人看到人家赚钱，而自己干却赚不到钱的关键。     

冲出重围——重塑广告公司的价值——为何突围：从行业趋势看广告公司突围

最近，亚洲咨询公司R3与欧洲咨询公司Erupo Consultores联合调查的结果显示，聘请国际广告公司的中国企业中有四分之一正计划更换广告代理公司。诸如此类的事件不得不引发我们的深思：广告公司和广告主的关系究竟发生什么变化，双方如何建立正确及长远的关系，广告公司的定位和地位如何体现，广告公司如何在实现广告主广告价值最大化的链条中体现自身的价值等等，这是广告公司提升经营效益和专业服务能力的重要环节，也是广告公司转变价值管理意识，规避广告公司边缘化风险的有效途径。     

观点摘编

马蒂：作为媒介广告公司投资主体的媒介．多年来一直在垄断经营中发展起来．其对市场规律的认识和把握，自身的市场化等都还有一个过程．只能利用市场的力量慢慢调整。媒介在经营上要从长远利益着眼．用市场的眼光来权衡各种利益得失．充分了解自办广告公司和其他类型广告公司在代理或广告服务上的能力区别，选择相应的政策。不能想当然地给自办广告公司更多优惠而失去其他广告代理公司的支持．小处得利．却在总体上对自身经营造成损害。（媒介广告公司无可非议《国际广告》2000年第5期）     

从助销到“主打”， 经销商的升级牌怎么出？

对于经销商而言，利益最大化是其永恒不变的追求、在“总经销”诱人光环的吸引下，许多中小型分销商舍弃了安逸的生活，开始了艰难的“升级”之路有人成功了，从利益分成者变成利益独享者，但也有人失败了，又回到了原点、客观地讲，从做分销升级做总经销，并不是每一家企业都适合的一任何事物的演化都要遵循客观规律，也就是要在合适的时机进行合适的转变那么经销商公司究竞处于什么样的经营状况时适合升级成为“总经销”呢?做总经销需要具备哪些条件呢?这是我们需要正视的关键问题     

新兴广告人才聚集地

是广告公司又不是广告公司？做广告,但主要不是为了卖产品？实际上它们不仅做广告,往往还做纪录片、网络剧、网站和应用程序,甚至还有真人秀。但它们不仅仅是制作公司,也不一定是互动广告公司。这是由一群热衷工具和技术的企业家开创的新潮流。     

我国传媒产业发展瓶颈初探

传媒产业已经成为国民经济的重要组成部分,其生态链主要包括资源供应链、产品生产链、市场销售链和信息反馈链。目前,我国传媒产业的发展面临着政策、经营管理模式、传媒产业理论和专业调查咨询机构等方面的瓶颈,我国传媒经济要做大做强,必须实现跨行业、跨地区、跨媒体经营,将业务扩展到上下游相关产业,甚至进行多层次的混业经营,以分散风险,开拓赢利渠道。同时,不同类型的媒体之间可以并购、联合、重组,促使传媒集团形成跨媒体的产业链,实现规模化经营。     

洋老板的中国路

2006年对于中国的国际广告公司而言，或许，是具有重要意义的一年。政策对于外资广告公司全面放开，一些本土广告人士解读说，喊了那么多年“狼来了”，这回，狼真的来了。 2006年这就已经过去了一半，对于多数的广告公司——本土的以及国际的——一切也仍旧在有条不紊的前进着，没有并没有什么突兀的事情发生。对于外资广告公司而言似乎存在两条去路，选择独资或继续合资。然而事实上这个命题并不具备实质性的意义，即便是出于此前合资的状态下，整个公司的经营、管理乃至理念。外资公司其实也一直在沿用自己独立的体系，所谓本土化，是策略所致，而绝非合资的结果。对于本土广告公司而言，路只有一条，努力，继续努力! 进入2006年我们可以看到，广告行业的争夺已经不是原先所谓本土广告公司与外资广告公司的争夺，阵线已经不再是由国别来划分的了。市场在走向细分，广告公司再日趋专业，实力和对于市场的准确洞察才是存在的砝码!国际公司本土化，本土公司国际化的战略阐明了：中国广告，是中国的，也是世界的! 我们已经从太多的。中国声音”中来了解过中国广告的过去、现在和将来。本期专题，我们将从几位外国同行的眼中，来看看中国的广告。这一期的几位嘉宾也都是重量级的人物，杜孟先生曾获得法国最高荣誉——“法国荣誉勋章”，贺劲勋则是美国《AD Age》曾评选出的“全球广告人100强”之一……一共同点在于，他们都为了梦想来到中国。不一样的国籍，一样的中国路，我们听听他们将说些什么。     

国际化经营中的人力资源管理战略

国际化经营是当前企业做大做强的一种趋势,开展国际化经营对于刚刚走出国门的企业来说,最大的瓶颈就是人才,缺乏人才,在很大程度上制约了企业"走出去"的步伐。国有企业要想走国际化经营的道路,就必须结合本企业的实际,认真分析国际化经营的条件与要求,积极开展人力资源管理的战略策划,建立以人为本的管理理论,从而对国际化经营中的人力资源管理战略进行进一步的研究。