苏泊尔自卖威胁了谁？

长期来看,习惯于享受政策保护的邮政企业会像“温水青蛙”,依然缺乏核心竞争力,而且会剥夺社会公众的“通邮选择权”     

物企合作：在争议中走向未来

中国物业管理行业发展了近三十年,普遍都以提供传统“四保”业务为核心内容,并习惯于画地为牢,各自为战。物业管理企业彼此之间的合作与联盟,往往以低级的形式出现。经调查采访,记者了解到一些物业管理企业已经在重新思考物业管理的盈利模式与核心竞争力,初步开展多元化经营,并沿着“横向联合经营”与“纵向整合资源”这两条主线探索物业管理企业的合作方向,试图找出行业发展的新出路。     

把产品直销到国外去

在外贸经营中,我们的企业往往习惯于依赖国外中间商出口商品,这就使我国生产企业仅能赚到加工费,出口利润率很低,不少企业长期处于“打工仔”地位。一些中间商常常以掌握国际需求信息,占有出口经营渠道等优势,在我们的企业之间挑动不公平竞争,相互压价,低价出口,从中渔翁得利。     

资本经营的认识误区

西安市目前举办了一次“资本经营与企业改革”研讨会,与会专家学者认为企业在对资本经营的认识和操作上还存在一些误区,他们还就如何走出这些误区提出一些对策。误区之一是对资本经营理解过狭,仅仅看成是股票投资或金融商品买卖,殊不知这些仅仅属于资本直接运作。误区之二是重数量扩张而忽略资本经营的“质”。比如一些企业在运作资本时片面追求资产规模扩大,忽视企业内部的产业关联。误区之三是割裂了资本经营与产业经营的内在联系,以为资本经营是游离于产业经营之外的,比产业经营更高级的形式,这恰好说明我们很多企业还不懂得什么…     

经理书架

《品牌天机》我们“习惯了”巨型企业做品牌的大手笔,出手阔绰,一掷千金;我们“习惯了”跨国公司的豪言壮语,为了塑造品牌,宁可亏损十年;我们“习惯了”一些模仿策略,没有大创新,只能花大钱,在资金上攀比,寻求差异;我们“习惯了”常规品牌运作策略,而常规策略一般都需要强大的资金基础;这些“恶习”让企业陷入了“品牌是奢侈品”的误区,陷入了“只有花大钱才能做品牌”的误区。它直接打击了很多企业塑造品牌的信心,甚至动摇了他们塑造品牌的决心。因此,我们必须摒弃这些“恶习”,拥有“一分钱做品牌”的运作观念,尽快掌握超低成本塑造品牌的有效策略,全面推动中国品牌的迅速崛起。     

浅论以人为本与企业安全文化建设

一、重视企业安全文化建设,是坚持科学发展的必然选择 所谓“企业安全文化”,指的是企业生产经营过程中安全意识、安全目标、安全责任、安全素养、安全习惯、安全科技、安全设施、安全管理和安全制度的总和,是企业文化的重要组成部分。企业安全文化建设,指的是企业以安全生产价值观、安全生产理念、安全生产行为准则指导生产经营活动、保护员工及消费者健康和生命、确保社会生活秩序正常运行的企业文化建设活动。     

感性消费时代的服务创新

从温饱型消费到小康型消费,人们的消费越来越“感性化”,越来越把对产品的注意从核心层转移到式样、包装、服务等附加价值的层面,“喜欢不喜欢”往往成为人们购买产品选择服务的第一标准。在这种情况下,与其说顾客是在购买“功能”,不如说是在购买服务,购买“态度”。于是,态度优劣、服务好坏成了企业面对挑剔的消费者所要解决的第一难题。　　说起服务,一般人习惯于想到交通、旅游、医疗等纯服务性质的单位,事实上,即使以提供产品为主要手段的企业也必须向顾客提供并经营各种服务组合。这些服务组合在争取顾客方面有时比有形产…     

服务创新“四化”

从温饱型消费到小康型消费 ,人们的消费越来越“感情化” ,越来越把对产品的注意从核心层转移到式样、包装、服务等附加价值的层面。“喜欢不喜欢”往往成为人们购买产品选择服务的第一标准 ,在这种情况下 ,与其说顾客是在购买“功能”不如说是在购买服务 ,购买“态度”。于是 ,态度优劣 ,服务好坏成了企业面对挑剔的消费者所要解决的第一难题。说起服务 ,一般人习惯于想到交通、旅游、医疗等纯服务性质的单位 ,事实上 ,即使以提供产品为主要手段的企业也必须向顾客提供并经营各种服务组合。这些服务组合在争取顾客方面有时比有形产品更为重…     

组织提升篇

个人魅力是慢性毒药，企业经营五种致命错误，哪类企业最宜员工持股，让员工“为客疯狂”,让CEO失败的七个习惯,“墨菲法则”话安全管理,     

美国企业极力让员工更快乐

毛泽东说过：“人活着总需要一点精神”，一个企业也是如此。如今，人们在评价一个成功企业时，习惯于探究其成功背后的“企业精神”。美国成功企业多如牛毛，在美国《商业周刊》网站公布的2006年度全球最佳品牌百强排行榜上，美国企业就有51家，占了半壁江山。毫无疑问，这些企业的成功主要靠的是科技创新、严格管理、奖惩严明，以上因素构成了“美国企业精神”的主要部分。     

跨文化管理的模式选择

对跨国经营的企业来讲，遇到第一道门槛就是“跨文化管理”问题。这是因为各国文化存在着巨大的差异，各民族的文化在客观上存在差别，不同国家、不同民族的风俗与习惯、道德与传统、生活与环境、风格与需求、物质与精神追求都不一样。企业“跨文化管理”，就是善于把当地文化理念融汇于经营管理之中，在企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合本土化。通过“跨文化管理”，达到相互问的沟通和互融，消除文化障碍。     

价值链与国际市场营销策略

<正> 一、价值链与企业的竞争优势 “价值链”理论的基本观点是,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,说到底,是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术,或者认识管理等等,视不同的行业而异。在高档时     

“敬天爱人”的京瓷文化

在上个世纪中期，创造着“经济奇迹”时代的日本有四位企业家被称为“经营之圣”，京陶公司的稻盛和夫就是其中之一。京陶公司创立于1959年，稻盛把企业的目标定为“实现物质和精神的双重幸福”，首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。     

企业文化的＂绿色＂概念

企业文化作为企业的价值观体系,其价值诉求是经济社会发展、时代要求的有机组成部分。“绿色”企业文化,是企业长期生产经营、实践活动的科学总结,其核心是绿色价值观,即主张企业管理活动对于传统理念、传统意识、传统做法、习惯思维的全面颠覆,企业在战略、组织、人力、研发、创新、生产营销、投资决策、资源利用等各个环节形成一种有异于传统管理的“绿色效应”,从而有力、有效地增强企业的核心竞争力。     

企业战略框架中的多元化经营（上）

近年来 ,关于企业专业化与多元化之争大有逾演逾烈之势 ,本刊为此曾新辟了《多元化经营》专栏 ,发表过一些文章。但总的来看 ,这些讨论主要集中在争议“谁对谁错”、“谁好谁不好”的层次上 ,其方法仅限于“观点加案例”。实际上 ,中外企业的成长史表明 :无论是专业化 ,还是多元化 ,都有成功的企业 ,也都有失败的企业。也许 ,专业化与多元化的争议本身就是一个“伪问题” ,而企业成长的真正问题是 :什么样的企业适合专业化?什么样的企业适合多元化?企业如何提高自身的多元化经营能力?为寻找这些问题的答案 ,本刊特别邀请中国社会科学院世界经济与政治研究所企业研究中心副主任康荣平先生及其合作者柯银斌 ,作为《多元化经营》专栏的主持人 ,从更深的层面 ,并结合中国企业的实践来研究企业多元化经营问题。康荣平先生自90年代开始 ,以跨国公司和华人企业以及多元化经营为研究领域 ,于1996年出版《中国企业的跨国经营》专著 ,发表有关企业研究方面的论文近百篇 ,并担任《世界华商经济年鉴》(每年一期)常务副主编 ,是企业研究与咨询方面的资深人士。柯银斌先生是康荣平的长期合作者 ,除学术研究外 ,他曾长期身处企业经营的实践之中 ,在企业经营的诸多方面(战略、策划、法律等)拥有实践经验。与康荣平先生共     

国企呼唤法律“护航”

目前,有些地方在振兴国企的努力中仍习惯于使用传统的行政手段,忽视了使用法律武器,致使一些影响国企生产经营的问题,不能顺利地得到解决。最近,在一次国企的厂长、经理座谈会上,不少同志都认为：如果丢开法律武器,振兴国企的许多事情都难以办好。在当今的经济生活中,的确存在着许多有停于法律准则的问题,如商标侵权、经济合同履约率不高、拖欠银行贷款和其它企业货款、行贿、以地方保护搞不正当竞争等等。上述现象扰乱了正常的经济秩序,也给国有企业的生产经营带来了诸多困难。解决这些问题,固然可以通过行政和经济的手段,然而…     

金融危机下的企业对策

金融危机的全球性蔓延,正在逐步影响着实体经济。面对危机,不同的组织由于其所在行业、地区、经营模式等众多因素的差异,受危机影响的深度与广度各不相同,企业采取的“自救”行动也各不相同。无庸讳言,金融危机对企业经营业绩会造成直接影响。与此同时,为企业正常运营提供人力资源保证的人力资源相关政策也受到不同程度的冲击和挑战。亚洲金融风暴之后,中国经济经历了长达10年的高速增长,习惯于增长模式下的人力资源决策,如何面对突如其来的经济衰退？     

"持续经营"会计假设新论

本文围绕持续经营假设的主要争议作了探讨,提出“持续经营”假设仍适用于现行的经济环境。持续经营的保证责任,主要应由企业管理层来承担;对持续经营期限的判断不应局限于“一年”或“十二个月”。     

小企业怎样理财（续）第十一讲：营销策划不言小

近日．与一些小企业的“老总”们闲聚，言谈中不约而同地说到了一个问题：企业的生意太难做了!生意，经营也。企业的赢与亏、“老总”的功与过，其主要因素决定于企业的经营成效如何。企业经营，千姿百态，奥妙无穷。你有胜人一筹的经营战略战术，我有高人一等的营销方法之道。真可谓成也经营，败也经营。     

非正常经营企业的内涵、成因、影响及治理

经济高质量发展离不开微观企业的高质量发展。然而,市场竞争环境变化会使得部分企业失去比较优势、陷入“沉没成本谬误”,进而丢失自生能力、无法自负盈亏,最终沦为“非正常经营企业”。这些企业尽管存在低效率“锁定”特征,但却能依托其“壳价值”进行成本外部化以获得生存空间,这种现象的存在会拉低整体生产效率、阻碍经济高质量发展。有效治理非正常经营企业,要通过剥离、分解微观企业财务数据,精准识别非正常经营企业,研究其在不同产业、城市和所有制层面的发生特征;进而健全市场化法治化化解过剩产能长效机制,重塑不同部门非正常经营企业比较优势、分类治理不同地区非正常经营企业、健全各类所有制非正常经营企业清理的配套机制。