漫议”大而全,小而全“

无论是在报刊杂志等媒体上,还是在一些会议上,以及在人们的谈话中,经常可以听到对“大而全,小而全”的批评之词。但是,批评归批评,现实生活中的“大而全,小而全”现象依然不衰。在一些国有企业,特别是在一些大型国有企业里,企业的领导者也明白“大而全,小而全”的弊端且做过调整改组的努力,但其效果往往不理想,经常是解体了旧的“大而全,小而全”,又出现了新的“大而全,小而全”。 我们怎样从更深的层次上认识“大而全,小而全”?最     

煤炭企业医院必须走社会化之路

目前,从全国范围来看,作为企业办社会的产物——企业医院从企业母体分离已由理论探索阶段进入了实际操作阶段。 煤炭企业医院有700多所,医疗卫生技术人员近15万,为数百万煤炭工人提供医疗服务。与其它行业医院相比,煤炭企业医院有其自身特点,不同点表现在三个方面: 首先,产生的背景和时间不同。我国多数企业医院是1949年解放以后国有企业按照小而全、大而全的计划经济模式建立的,且多数建在人员居住集中、交通便利、经济发达     

我国行业管理四种模式简析

1.“公司型”行业管理模式 它是国家通过组建全国性行业总公司实施全行业统一集中管理的一种模式。其特点是:国家与行业总公司实行政企职责分开,赋予行业总公司对全行业经济活动实行统一经营管理的权利。总公司通过内部经营管理体制的改革,在扩大企业经营自主权的基础上,统一计划、管理全行业生产经营活动,如烟草总公司、石化总公司、重型汽车集团公司,就是这种模式。从改革实践看,这种模式虽然强调了公司是一个独立的经济组织,并以公司化管理体制实现统管或基     

钻井服务性公司服务质量体系的建立与运行之探讨

中原油田为解决钻井行业目前面临的生产和经营的困验，按照中国石油天然气总公司关于油气田企业坚决走“油公司”道路的精神和要求，在钻井系统调整了内部结构，解体了“大而全”，“小而全”，建立了以项目管理和专业化管理的“分布管理，分灶吃饭”的新型,其特点是，各钻井公司高度专业化，而从原钻井公司分离出来的钻井后勤服务公司主要以项目管理为主体，这些服务公司就是面向钻井公司提供优势高效的后勤服务保障，以便取得钻井公司的充分信任，最终赢得自己的服务市场，要赢得服务市场，首先要解决的问题就是要提高服务质量，而要提高服务质量，就需要建立服务质量体系并使之有效运行，那么，应选择什么样的服务质量体系模式并使之有效运行呢？笔者在这里作一探讨。     

轻装上路奔坦途──谈企业车辆管理与经营

目前供电企业车辆数量快速增加,相关的固定资产折旧和各项维修成本的开支过大,车管人员过于分散,司机和交通安全管理难度加大等问题愈加严重,甚至成为影响生产、管理工作效率的直接原因。大型供电企业现有的车辆管理使用模式是典型的“大而全”、“小而全”,各个部门...     

行业观察

羊绒业:产业优化升级刻不容缓我国羊绒业发展迅速,但行业发展过程中受困于四方面问题。专家建议,企业应通过调整产品结构、加强制度创新、促进产业优化升级、强化市场营销等方式来进一步完善,适应羊绒市场的快速变化趋势。首先,羊绒产业“大而全、小而全”的低水平重复建设大量     

“业务外包”对我国机床工具行业发展的影响

“业务外包”是制造企业把业务链的中间制造环节部分或全部进行弱化,实行委托协作加工,而对业务链上游的产品开发设计、下游的市场营销(包括售后服务)等环节进行强化的一种制造管理模式,又称“虚拟制造”。这种模式在企业组织形式上表现为中间小(精),两头大(强)的“哑铃型”结构。“业务外包”是对“大而全、小而全”企业模式的批判,代表了业     

把专业化改组继续推向前进——北京市机械局企业改组中的几个问题

北京市机械局系统实行大规模的专业化改组,是从1978年4月开始的。在此以前,全局65个工厂,多数是“大而全”、“小而全”的企业,多头领导、重复生产、重复建设的现象比较普遍。改组中,把原属市区、近郊区的86个机械类工厂上收,根据产品相同、工艺相近的原则,梳辫子、按行业归口,分别成立了机床、工具、工程机械、通用机械、电器、粉末冶     

我国将采取措施治理“大而全”、“小而全”

我国将采取措施治理“大而全”、“小而全”国家计委主任陈锦华最近提出要从七个方面采取措施，治理“大而全”、“小而全”。一严格控制新开工项目。无论是中央还是地方政府，对１９９７年开工项目的审批，一定要严格把关。凡属全国生产能力过剩和低水平的重复建设项目，...     

关于建筑业企业资质问题的浅见

我国现有建筑业企业四级以及农村建筑队约为10万个,其中国有企业约为1万个,城镇集体企业约为3万个。总体状况是“大而全、中而全、小而全”,主要问题是大的不强、中小的不专,没有形成综合与专业相结合;没有形成知识、技术和资金密集型企业带头,劳务密集型企业与之相配合;没有造就总包、分包相协调的体制。一定程度上是由于一些年来在资质等级管理上存在的弊端所致。     

实施主辅剥离 增强企业活力——江苏大圣集团有限公司深化企业内部改革调查

企业办社会,“大而全”“小而全”,是许多国有企业目前存在的一大“通病”。怎样治“通病”激活力,变“包袱”为财富,这已成为许多国有企业亟待解决的问题。 江苏大圣集团有限公司针对企业内部非生产性单位多,企业负担过重等问题,以“三学”(学邯钢、学“春兰”、学“小天鹅”)活动为契机,将生产经营主体与生活后勤及辅助单位分开运行,将企业职能与社会职能彻底剥离,闯出了一条转岗分流、减员增效的成功道路。     

战略联盟：技术创新新模式

目前国际上美孚、埃克森等几大石油公司都在进行重组 ,并已将亚太及中国作为其最重要的市场之一 ,意图垄断和操纵国际石化市场。而我国的很多大中型石化企业由于长期处于“大而全”、“小而全”的状况 ,企业适应市场变化的能力较差 ,难以跟踪和把握市场变化动态 ;企业新产品开发能力差 ,产品开发和制造周期过长 ,难以满足多元化、个性化、快速变化的产品供给需要 ;企业经营资源不足 ,不能适应产品不断高档化、复杂化的发展趋势。但我国石化企业在长期的发展过程中 ,受原料、产品、地域等影响也各自在技术、资金、产品等方面形成了自己的特色…     

组建“联合舰队”

启动振兴机械、汽车工业，已经明确要从解决三个薄弱环节、打好三大战役人手、组织结构优化，是其中一役，其意义更为深远。因为，产品质量的提高，自主开发能力的加强，在一定程度上，都仰仗着组织结构的优化。组织结构优化战役，实质是要从根本上改变机械、汽车工业全行业散、乱、差严重，重复建设现象普遍，大中型企业“大而全”、“小而全”，致使劳动生产率低、经济效益差的不合理组织结构；按照“市场导向、扶优扶强、改组改造、规模经营”的指导方针，培育巨人企业和企业集团，形成规模经营优势。国民经济的大厦，需要强有力的支柱产…     

新形势下大石油公司反一体化现象探因

在石油工业150多年的发展历程中,纵向一体化是很多IOC和NOC的共同选择。根据"双重加价"和"增加竞争对手成本"理论,石油公司纵向一体化经营能够取得最大效益的前提是石油工业处于垄断经营阶段。随着石油工业日益走向开放与竞争,中小型石油公司和服务公司凭借专业化的优势实现较好的发展;大石油公司重新审视上下游全产业链一体化的经营模式,并根据自身实际,正在对一体化策略做出调整。中国石油公司的一体化战略符合国情和行业发展趋势,在特定的时期和地域具有综合竞争优势,但"大而全"的经营模式也容易带来机构臃肿、管理低效、供需失衡等弊端。下一步,加快构建开放竞争的中国石油工业体系,推进石油公司实施"归核化"战略,及时对内部一体化组织架构做出调整,是中国式能源革命的一个重要内涵。     

转换机制,调整机构,深化改革──建立“三个一”战略格局

大雁矿务局位于内蒙古大兴安岭西麓，年平均气温-3．1℃，最低气温-46．2℃，无霜期不足100天，煤炭品种为单一褐煤，煤质差，含水量高，发热量只有3200大卡／公斤，仅供发电，采暖和一般工业用煤，因而限制了售价和销售，再加上“大而全”，“小而全”，企业办社会的管理体制和旧的劳动组织，严重制约了生产力的发展，给企业的经营带来了很大的困难，煤矿始终脱离不开“增产增人”的路子，亏损连年增加，矿务局常年在低效率，低效益的路子上徘徊。为了求得企业的生存和发展。自一九九一年下半年开始，我们按照党中央、国务院关于搞好国营大…     

实施企业形象战略探析

在市场经济条件下，企业的腾 飞必须有有形与无形资产的双翼。翻开国际国内每一个成功企业或知名企业的历史，我们会发现，在其雄厚的资产背后无不拥有一套独具特色的企业形象战略。 企业形象战略是将企业外部视觉形象直至深层的经营观念都进行系统的规划，帮助企业从经营宗旨、组织体系、市场策略、人员素质等方面进行全方位综合治理的系统工程。 规模化是实施企业形象的坚实基础。当前，企业正处于从计划经济向市场经济转型的特殊时期。在旧的经济体制下，企业“大而全”、“小而全”的现象比较严重，不仅浪费了大量资源，而且难以形成塑…     

省电网企业的战略选择

电力体制改革使省电力公司变为以经营管理电网为主要业务的专业化经营企业,随着主辅分离、多经重组的实施,多年来“大而全、小而全”的电力管理格局再次被打破,省级电网企业的管理范围、经营方式又将发生新的变化。改组后的省级电网企业既是中央国有的电网经营企业,同时,也是与省域经济和社会发展息息相关的基础产业,承担着省级电力市场运作和电力资源优化配置的责任,是省内电力市场的骨干企业和主导力量,主要负责经营管理网内的输配售电业务,受政府委托负责电力发展规划的制定,按市场规则进行电力调度,直接为发电企业和用户提供输电网络运…     

在“油公司”体制下有效地开展QC小组活动

一、塔里木“油公司”体制的基本框架和主要特点1.在管理体制上,实行专业化服务:即不搞“大而全、小而全”,建立精干的油公司主体;生产作业实行专业化承包;生活后勤实行社会化服务;油田开发实行油气开发公司一作业区的管理体制.     

创新服务求生存优化产业谋发展

河南油田在适应市场竞争需要,建立现代企业制度过程中,打破沿袭多年的“大而全、小而全”旧格局,剥离企业的社会管理责任,矫正企业办社会的不合理行为,于2000年实行主辅分离,辅业部分按照专业化、市场化发展的路子实行重组,五一、双河、涧河三大社区应运而生。三年多来,他们按照河南油田“十五”发展战略整体部署,通过持续重组、调整结构,优化资源、营造特色、抢占市场,增收创效,逐步实现由福利型向服务经营型转变,走出了一条市场化服务经营的成功之路。     

改进业务外包人员管理的有效方法

正随着现代企业制度的推广,业务外包模式被越来越广泛地运用于各行各业。如何顺应形势的发展,解决业务外包管理难题,增强企业核心竞争力,防止包而不管、以包代管?国有企业业务外包管理模式的难点及原因分析国有企业部分业务外包,可以消除"大而全、小而全"的流弊、借助社会化分工降低资金成本、