企业文化:左手提炼,右手借鉴

某化妆用品公司高薪聘请来一位外资企业的行政副总。刚刚走马上任,这位"空降兵"就把原来任职公司的一套ISO"四阶文件"包括员工职业规划表、业务员周报表、生产计划和总结报表、质量信息反馈表、经销商库存周报表等带过来实施。结果公司员工把2/3的时间都用于"做报表",以至于忽视了对具体工作细节的追踪和监控。诚然,"表格文化"作为企业管理的一部分,确     

经销商，切忌冬眠

经销商群体是许多产业链条的最后一个环节。寒流袭来，是经销商把市场的“寒意”传递给产业链上游的企业——     

三招说服经销商

一直以来，厂家和经销商既是合作伙伴又是博弈的双方。在博弈的过程中，业务员如何说服经销商用心、专心经营自己厂家的产品成了困扰业务员的最大难题，到底如何才能让经销商顺服和听话是每一个厂家和业务员都企图想挖掘的秘诀。在实战过程中，我见过很多口才一流的业务员为了说服经销商经销自己的产品，     

让“老油第”焕发“第二春”

一般来说，一位业务员如果经过五年左右的市场实践工作还得不到提升的话，就会成为企业中的“老油条”。 提升无望使得老业务员选择放弃，开始听天由命，丧失了刚刚进入企业时的那股冲劲：手里掌握着企业的销售命脉，可以倚老卖老，也不用担心老板随便“炒鱿鱼”、反倒是老板担心稍有不慎，老业务员时刻可能对老东家“掉转枪头”。     

“搞掂”有钱人

“大单”几乎是每个业务员的梦想，甚至有行销人员称，自己在这个行业坚持的理由就是“等待大单”。虽然这种仅把眼光聚焦于“大单”的心态过于逼仄，但是，不可否认的是，随着社会上新贵阶层的涌现和不断增加，和这个市场相关的“大单”需求也在不断增加，问题是；谁有分食这块诱人蛋糕的能力?     

营销模式决定市场的主动权

<正>一、厂家基本上被经销商榨干了 小琴是一中小化妆品企业的销售主管,负责四川市场的开拓。根据公司的一惯做法,开拓新市场的第一步工作就是先找经销商,有了经销商后再来启动终端市场。由于小琴所在企业的产品在外埠市场设有一点知名度,小琴跑了大半个月,才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商,小琴就像找到了一根救命稻草,抓住了就不放手。 小琴的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的,可从小琴与经销商“亲密接触”开始,公司的销售政策就如同一张废纸。 厂家的货物铺底政策是:给经销商的铺底金额不超过15万元,铺底货物不是一次性提供给经销商,而是分做三个     

在空白处创业

“往往大行业中存在很多市场空白，一旦你从中找到了合适的市场空白点．那么，你就抓住了创建一家能够持久生存且能够盈利的企业的机会。”     

微笑等待的智慧

广州某公司主营地板砖，业绩一路飙升。成为当地业界的龙头老大，慕名前来洽谈业务的经销商络绎不绝。有一次一家经销商的业务员来签合同，由于成交金额大．对方硬要砍掉2．6万元的尾数。在这个问题上僵持了2天没有结果。公司总经理康文不想放弃这个经销商．但也不想失去这2．6万元的利。     

开拓国际分销渠道

选择经销商进入一个新的国家市场的战略决策应该以客观公正的市场评估为基础，而不是仅仅根据当地经销商的建议采取行动。跨国公司首先要把目标放在进入国家的选择上，其次才是寻找经销商。在选择经销商之前要对潜在的合作伙伴进行一个系统而彻底的评估。寻找有能力开发市场的经销商市场地位最显赫的经销商并不一定是最佳的长期合作伙伴。跨国公司要寻找那些适合自己的企业文化和战略的“公司适合”的经销商，而不是那些“市场适合”———两者的产品线和市场对象相似———的合作伙伴。这意味着避开那些明显的选择———拥有合适的顾客群、…     

终生客户在哪儿？

把客户粘在自己店里“一辈子”，这是汽车经销商天大的梦想，罗伯·穆德·贝欧认为这并非天方夜谭，他有什么建议？ 中国区域市场正在获得大发展，大城市销售比例开始下降、限车等措施导致市场容量变小，汽车经销商获取售前利润越来越困难，在这种情况下，经销商应该怎样做售后服务？怎样对待客户？怎样找到额外的利润渠道？怎样保住和扩大自己的生意？     

小品牌“攀亲”大经销商四招

国内市场环境目前的状况是市场饱和、品牌过剩、渠道稀缺。小品牌要进入渠道，完成铺货，本来就很难，而进入大经销商的主流渠道更是难上加难。于是业界有一个共识，大经销商只会傍大企业、巴结大品牌。这让小品牌很自卑，也很无奈。     

如何管理业务员

管理业务员在于扬其长而避其短,企业中对业务员“放养”方式,让业务员个个割地封侯,人人都当官、个个干不好     

格力模式：“攘外”先“安内”

格力首创股份制销售公司模式(以下简称“格力模式”)，即通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司取代原来的经销商模式，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。     

传统商业逻辑的“破相”

传统的商业逻辑总是有一些美丽的谎言。说多了，它容易成真。例如，人们相信公司上市是能赚钱的，并且很自然地拿出新浪、网易、以及最近的百度，用来证明“要是不能赚钱，千辛万苦上市图什么呢？”又如。认为企业并购会是一个不错的“借鸡生蛋”的资本运作的手法。把别人没上市的企业便宜地买过来，然后在股市或其他资本市场上，再高价卖出去。可问题是别人没欠你什么，为什么要把自己的企业如此作贱卖给你呢？     

建立和实施企业标准体系需着重解决的若干问题

企业标准体系建设是加强企业管理、提高企业标准化管理水平和市场竞争力、促进企业发展壮大的基础，认真贯彻企业标准体系标准并对企业标准体系进行评价与确认，已成为企业标准化管理活动的重要内容。目前我市被列为国家“标准化良好行为”试点的企业中．已有一家通过评价与确认，其他大部分企业仍处于编制标准体系表、     

中小企业的网络化突围

信息技术的发展使传统的市场概念在量的范围上发生了很大变化：既有时间维度上的扩张，又有空间维度上的拓展。在全球范围内，传统的地理、政治、观念、意识等差异所形成的市场界限变得模糊起来。借助于因特网实现的网络营销不单是打破了时间和空间上的界限，而且也使中小企业与大企业的力量对比发生了一种“非对称性”的改变。通过一根网线，互联网络能够把全世界的顾客送到这个“地球村”上开设的任何一家网站的窗口，     

牛初乳迎来幸福时光

牛初乳保健品热销2000年左右牛初乳曾经有过一段“幸福时光”。当时广州一家牛初乳的经销商把这个市场渐炒渐热,不幸的是这段日子随着这家公司的解体而逝去,牛初乳市场又恢复沉寂。直到一两年以后几家药业巨头相继入主牛初乳行业,逐渐捧红了牛初乳,非典疫情的发生更是把这个与免疫相关的产品重新推到消费者面前。据了解,属于边缘乳类产品的牛初乳,最近销售火爆,甚至断货。很多中国消费者第一次听说牛初乳这个名词并不是来自乳品企业,而是来自药业巨子海王的一则耳熟能详的广告。同样,牛初乳保健品市场一线大品牌“培芝”,其生产背景虽然来自…     

营销管理重在过程

一、销售网络全面质量管理的现实意义 目前，许多企业，尤其是中小企业中，普遍存在这样一种现象：只要销售结果，不管销售过程。业务员和经销商短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为指针，而不从长远出发来培育健康完善的销售网络。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；网络利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大…     

中小企业适用的“渠道倒立法”

先找经销商处处受制且损失惨重戴维是某化妆品企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于戴维所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，戴维跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商。戴维的企业对外埠市场有一套销售政策，可自从戴维与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。但为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司只好答应了经销商的一系列“不平等条约”。结果是一分钱货款也没有收回来，一个…     

冰露的营销兵法 断货销售

可口可乐公司的非国际品牌“冰露”上市时，无一分钱市场费用，没有做任何广告支持，然而它却从一个最初根本没有经销商想卖、将其视之为鸡肋的产品，最后成为每个经销商的第一要货品种，出现了冰露水还没到分公司仓库，在路上就被经销商抢光的局面。一段时期，冰露成为可口可乐公司唯一一个出厂一箱都得特批的产品。由此，可口可乐公司曾一度被许多经销商称为“冰露公司”。