格兰仕超前意识的管理模式

广东格兰仕企业（集团）公司是自前世界上微波炉产销规模最大的企业之一。他们从企业自身因素出发，首创了一系列的具行业领先水平和超前意识的管理模式： １．形象营销管理模式：“努力，让顾客感动”，就是格兰仕的人格。例如：在售后服务工作上制定了“三大纪律、八项注意”的服务守则，并专门设立了热线咨询电话，解决消费者的后顾之忧。 ２．文化营销管理模式：通过大规模的知识普及、消费引导去培育市场，挖掘市场潜力。包括在全国几百家报纸媒体开辟《微波炉知识窗》，在全国几百家电视媒体播入《格兰仕微波炉美食菜谱》，制作《格兰…     

广东格兰仕--成本领先战略的典范

广东格兰仕企业(集团)公司原是1979年成立的一家羽绒制品生产企业,1992年开始转产微波炉,经过短短10年时间的发展,目前已成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业,具有年产1500万台微波炉的生产能力.格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名,目前在国内市场上的占有率高达67%;在国际市场上的占有率为18%,在欧美国家更是高达25%.格兰仕的一举一动对我国乃至全球微波炉市场都有举足轻重的影响,其所在地区更被媒体称作是"微波炉风暴中心",近几年这个中心已在微波炉市场刮过多起"龙卷风",直刮得微波炉市场地动山摇,格兰仕也因此威震全世界.那么,格兰仕究竟是如何迅速成长、壮大和发展起来的呢?     

格兰仕的营销观

在中国家电业界,格兰仕总是代表着奇迹和出人意料,当年依靠“价格战”格兰仕横扫微波炉,之后逐渐涉及到其他家电领域。格兰仕希望能够在10到15年成为国际性白电的跨国公司,但去年全球金融危机爆发后,对于产品70％出口的格兰仕冲击很大。“格兰仕也在不断的积极转型,不管是‘价格战’还是传统的‘4P、4C’都已经不再奏效,现在的营销正在走向体系化。”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌对《当代经理人》表示。     

格兰仕强势打造“全球制造中心”

“我们虽然没有能力使人们富裕起来,但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。”——这正是广东格兰仕企业(集团)公司的经营哲学,事实上,格兰仕也的确做到了。 1992年,带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、使微波炉成为中国家庭普及品的雄心壮志,身在纺织业的格兰仕大举闯入家电业。格兰仕用了十年的时间,使中国微波炉市场由“贵族时代”全身进入了“平民时代”,推进中国微波炉产业从“被压制时代”进入了“全球当家作主时代”,“创造”的神奇莫过于此。 从全国最大做到全球最大,格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展,特别是1998年     

格兰仕总部“变身”为控股型集团

据格兰仕集团常务副总裁、新闻发言人俞尧昌透露,3月初,格兰仕重新调整了管理架构,按产业划分为五大经营板块,分别为微波炉、空调、生活电器（小家电）和日用电器（冰箱、洗衣机）和工贸,总部则“变身”为控股型集团。     

杂志往期介绍

我的最艰难时光(2005年7月号)一位企业家一生中最艰难的时光到底是哪一段?这一段故事造就了企业家什么样的“苦难品质”?本期封面故事讲述的主人公是:蒙牛集团董事长牛根生,可口可乐中国区董事长陈奇伟、远大空调董事长兼总裁张跃、格兰仕集团董事长梁庆德和迈普通信董事长花欣     

格兰仕集团：“伟大，在于创造”

格兰仕公司创立于1978年,其前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年,格兰仕大举闯入家电业,定位于“全球名牌家电制造中心”。在过去的十多年里,格兰仕微波炉从零开始,迅速发展壮大,至2004年,集团销售额130亿元、出口创汇7亿美元。2001年以来.格兰仕开始在空调和小家电领域不断带给世人惊喜。2004年,格兰仕世界首创光波空调,产销规模扩张到260万台。2005年2月,格兰仕“空调制造基地”一期工程竣工投产,计划再用三年左右的时间,将空调年产销规模扩大到1500万台。自2005年起.格兰仕小家电也开始了超越之旅,电饭煲、电磁炉的市场份额已跻身全国前列,…     

爱仕达、格兰仕与“商业斑点狗”

笔者从来不关注姓名学之类的东西。原来有人说名字带“仕”字的人与企业,大都是温文尔雅、君子风度的,我置若罔闻,一直到后来爱仕达与格兰仕整了点事出来,我才开始思辨这一说法的真伪。先说格兰仕。2005年5月26日,格兰仕集团高层进京“请愿”,上书证监会,指责上市公司美的电器对其控股的小家电业务强行“指婚”,宁肯低价卖给大股东美的集团也不考虑愿出更高“彩礼”的格兰仕。再说爱仕达。2006年8月29日,曾一度在市场上兵戎相见的爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业,紧急聚首北京,联合对外发布了《反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急声明…     

格兰仕的书信文化

研究过格兰仕的人不难发现,在从广东渔村走向世界100多个国家和地区的过程中,格兰仕的高层领导一直非常重视与员工、与合作伙伴的沟通。25年前,格兰仕集团董事长梁庆德带领6个人白手起家。那时,大家干在一起,吃在一起,沟通起来十分方便。如今,昔日的手工作坊已经变成了“世界微波炉第一制造工厂”,员工队伍发展到了18000多人,怎样才能保持思想情感交流的畅通无阻?近年来,在广泛采用各种现代化沟通方式的同时,他们又使用了一种古老的手段——书信。     

格兰仕:屠夫回归

“摧毁行业价值”的总成本领先战略让格兰仕在微波炉行业声名鹊起的同时,也让“廉价品”的印迹深深地刻在了其身上,成为阻挡其进一步成长的绊脚石。虽然,格兰仕一直试图通过各种途径来摆脱“廉价品”的烦恼,期望能给“格兰仕”这一品牌以更深的内涵和更多的附加值,然而,其却不得不面对一次又一次的打击。挣扎后、努力后、变革后、失望后、无奈后……格兰仕在2007年选择了回归。而回归后的格兰仕能行吗?     

中国食用油第一召的尴尬

2003年11月23日，京粮集团宣布，对该集团下属的古船油脂公司当年9月11日、13日、15日所生产的“火鸟色拉油”予以召回，召回的原因主要是在这几个日期出产的火鸟色拉油中出现了絮状物。消息一出，全国媒体争相报道。全国首例食用油自主召回实施后各种声音纷至沓来。究竟是什么原因促使厂家做出这样的决定?是掩盖质量真相?是厂家蓄意炒作?还是真的为消费者负责?一时之间此事被传得沸沸扬扬……     

格兰仕模式：贴牌与创牌并举

最近,我对格兰仕的发展战略做了一些研究,并对格兰仕集团做了实地考察.经过考察和研究,比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法,甚至认为,中国的企业应该以格兰仕为榜样.如果有更多的企业像格兰仕这样做,中国制造业的前景将不可限量.     

家电价格涨跌荒诞剧？

2004年初春，当以低价著称的格兰仕宣称要涨价时，一向以品牌，技术取胜的海尔和科龙却早已在冰箱市场上打起了降价血战。而很快，声言要涨价的格兰仕自己却“出尔反尔”大降特降!无独有偶，从去年下半年开始，也是彩电业涨价的呼声不断，但刚拐过年来就出现了等离子价格雪崩。家电业究竟怎么了?它们忽上忽下的价格选择，是在遵循所谓“市场规律”?抑或只是一场自乱阵脚的“市场炒作”?     

格兰仕 不赚快钱

这家未上市的大型民营家电企业将怎样在这场"寒冬"中独善其身?在当前国内家电行业步入"寒冬",众家电企业纷纷精减成本、瘦身裁员之际,格兰仕集团的做法却显得有些另类。去年底,格兰仕宣布了招聘4000人的计划,并开始为今年1     

格兰仕的服务内涵

服务的真正内涵什么?不少人把它理解为用户搞好售后维修,这是对服务浅层次的理解。格兰仕作为世界上最大的微波炉生产企业之一,把“产品到家,消费者无牵无挂地放心使用”作其服务的内涵。格兰仕人认为好的服务应该首先是为消费者提供优质的产品。即产品质量是“服务”的最内涵之一。消费者把     

微波造大势：访广东格兰仕企业（集团）公司总经理梁庆德

自称是以生产鸡毛掸子起家的梁庆德，一直盼望有一天“格兰仕”商标能贴在全球微波炉这一大市场上。“格兰仕”已经在中国家电行业创造了许多奇迹，虽然很多人搞不懂“格兰仕”这三个字的含义，但从今年开始，在人们所购买的微波炉中，每三台中将会有两台贴着寓意“华丽、...     

格兰仕的“狗式营销学”

格兰仕一直是个备受争议的家电企业。由于格兰仕过去最喜欢用一把价格弯刀四处挥舞,因而招来的口水和褒奖几乎是一样多。最近,关于格兰仕的"口水战"又在媒体上兴起。起源于帕勒咨询资深董事罗清启一篇题为《格兰仕是最不懂营销的家电企业》的文章,此文一出,江湖哗然。反对者有之,对格兰仕过去的价格策略反思者也有之。罗氏在文章中说,"格兰仕不是营销高手,其成功只是阶段性的,它透支了自己品牌未来的附加值,主动缩小了自己品牌的发展空间,倘若格兰仕今后想在微波炉行业价格高,已经不太可能了。"面对这样的疑问,格兰仕自然不     

截然相反的战略异曲同工的结果——海尔和格兰仕经典发展模式比较

海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌,一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功? 海尔和格兰仕选择了今天…     

浅析格兰仕模式的经济机理

格兰仕是中国最具特色的家电企业之一。在企业战略上，格兰仕专营一业，宁愿“贴牌”，以低成本制造取胜，并将其运用得极为彻底，取得了令人瞩目的成功。2003年中国家电出口的排行榜上，格兰仕名列第二，其中微波炉全球市场占有率达40％，欧洲市场占有率高达45％；销售收入突破100亿元，位居排行榜前列。人们不禁要问，格兰仕模式为什么会获得如此成功?本文将从企业战略的经济机理这个角度对格兰仕模式作一探究。     

微波炉节里的事件营销

格兰仕为什么不惜重金来推广“微波炉节”这样一个带有很大公益性的活动?在寸土寸金的国美、大中等连锁卖场内,我们听到的最熟悉的声音可能就是打折、赠品、促销的声音。在这吵吵闹闹的价格战声中,格兰仕却独树一帜,居然开辟了与价格战并无直接关联的名为“微波改变生活”的微波炉文化长廊——介绍微波炉的发展历程,以及给人类生活方式带来的巨大变化。这个五一,格兰仕的做法