"鹰之重生"系列文章之三管理者必须为变革承担责任

《鹰之重生Ⅰ》一文发表之后，员工反响热烈，许多员工也在论坛上发表了自己的感受，这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。     

时间是公平的

“我几乎每天都早早到了酒店，然后总发觉有人做得不对。于是我就到处去指导。表面上看，我给这些员工提供了许多有价值的建议，但心底里也清楚，真正为顾客创造价值的是这些员工，而不是我。”这是一位酒店常务副总的“真心表白”。作为一个酒店高管，他当然明白自己的主要精力是如何去建立一个能为顾客创造更多价值的战略环境，而不是去具体指导某个人。     

让一线员工保持前进

一线的员工最终决定了公司的成败。有能力的、勤奋的人常有许多就业选择，而吸引这些人才的竞争总是很激烈。     

影响企业知识型员工流动的因素分析

知识型员工在企业的发展过程中起着很重要的作用,他们的流动给企业也带来了深远的影响,如何控制企业员工流动成为许多企业关注的问题。本文就知识型员工的概念、影响知识型员工流动的因素分析等问题进行研究,以便对企业员工流动问题的解决有所帮助。     

给员工注入信心和快乐的HR——访安吉斯媒体集团大中华区人力资源总监杨燕萍、凯络中国区培训总监黄洁玲

“我很幸运一直都有碰到很好的老板,他们一直秉承‘因材施教’的理念,鼓励员工勇于尝试在不同领域的发展,把个人潜能发挥到最大,对员工也十分关心,所以我希望同事们也能有相同的体会。“     

心理健康管理：让员工感受幸福的福利

<正>员工心理问题已成为企业管理中面临的重要问题。"我今天心情很不好"、"郁闷"、"烦着呢"等成为企业员工的口头禅。随着生活和工作节奏不断加快,员工之间相互竞争压力的增加,个性张扬心理需求的提升,企业员工的心理健康问题越来越突出。企业员工在长时间的压力之下,身体和心理上都会出现许多症状,比如:身体出     

工作的时候别叫兄弟

管理是个严肃的话题，不能掺杂太多的人情味，具体到语言也是如此。以前管理员工我的感情投资比较多，觉得员工管理就是人心换人心，所以管理过程中很偏重人性化，不管是上班时间还是业余时间，我都会与员工打成一片，“老兄”、“哥们”、“老乡”的称呼不断，一时间员工都觉得我平易近人，没有架子。可是后来我渐渐发现了这种言语在拉近我与员工距离的同时也暴露了很多的不足，     

感悟孙荫环

这篇文章的动笔时距采访孙荫环已将近一个月时间了，这并不意味我的记忆力有什么消退，而是如何动笔来写他是一直困扰着我的问题。作为一个记者，我还很少遇到这种状况。最初见到孙荫环，你会感觉他很稳妥．甚至可以说很中庸，一切都是那么自然而然；但他的内心绝对不是一潭死水，他似乎把一切都看透了．但看透之后还有许多生机勃勃的劲头。他人也很实在，从不做什么没边的许诺，对员工有很具体的关怀……     

“捡起来”与“记下来”

我是餐饮集团公司的工会干部,我负责联系的餐馆有两个领导平时工作都很努力,也很辛苦,但员工对两人的感觉却有很大不同,工作的效果也有明显的差别。     

戴珊：人才盘点时要注意公司里的“老白兔”

<正>在阿里巴巴,我们将员工比喻成四种动物：野狗、牛、小白兔和狗。每年进行人才盘点时,我们特别关注那些在公司多年但缺乏潜力、长期未获晋升的员工,我们称之为“老白兔”。“老白兔”员工看似勤奋,但实际上产出有限,偶尔还会发表消极言论。随着组织的快速发展,这类员工在公司中的比例逐渐增加,这会影响新员工对公司的信任度。更糟糕的是,他们占据了本可以创造更多价值的职位,导致许多机会被忽视。因此,及时发现并处理组织里的“老白兔”问题,对我们而言很重要。     

"我把他们当孩子养"

与其说他们是她的员工,倒更像是她自己的孩子,一提起这些加油员她就有着说不出的兴奋,更不止一次地说道:管他们就和管我自己的孩子一个样,都一样,都是小孩儿。     

长益科技的"超越基因"——专访长益信息科技有限公司总经理宋清

长益一直强调为员工创造空间、为社会创造财富、为客户创造价值这样一个核心理念去引导员工,使其保持一个很稳定的团队,这个团队是长益区别于其他IT公司一个非常重要的特点,也是长益可以持续为客户服务的一个基础,没有客户和员工形成的企业凝聚力,这个公司就失去了存在的价值。长益在发展的过程中就是一直坚持了员工队伍的稳定性。     

"取人之短"得成功

美国休勒特--派克德公司有着一套自己独特的营销策略,即从不首先研究开发新产品,而是等别的公司新产品露面后,立即派出员工,深入用户那里调查取证,虚心向用户探询新产品的优缺点、用户的建议,然后再依据用户的这些意见和建议,迅速开发出完全符合顾客要求的"新产品".由于它在借鉴其它公司优点的同时克服了其中的缺点,因此产品深受用户喜爱.休勒特--派克德公司"取人之短"生财的事例,对我们的企业来说也很有启迪.     

使命的胜利

接触过不少跨国企业，我发现了一个很有意思的现象：这些企业，绝大部分都对企业文化非常看重，一个新进入的员工，除了要考察其与企业文化肌体的共生性之外，还要经过长时间的培训进行文化上的同化。他们总是很自豪地说，我们的企业有着非常伟大的使命，而且这些使命不是被装裱起来，堂而皇之地挂在墙上，或者被员工念叨在嘴里，而是真正进入到了员工的内心深处，被切切实实地执行了下来。“看，我们做的每一件事情都是为了完成这个使命。”     

钱天祥：员工第一

钱天祥说即便再苦，也要把员工利益放在第一位：“刚创业的那几年资金也很吃紧，到年关的时候，厂里实在是没有钱了，我就借来高利贷给员工发放工资，再苦也不能让员工过不好年!”     

火辣辣的长沙时尚市场

对于全国各地的女孩子，我相信有她们有许多共同点，其中之一就是一逛街，而长沙的服装市场就可以说是为这些女孩子们度身打造的。这些市场最大的特点就是自发形成的个体市场。在长沙，这种市场并不是很多，但是每个都发展得很壮大、很成熟，自然人气也是最足的咯！     

方正人事"震荡"的背后

方正认为,一场因战略调整、业务重组而进行的“普通”的人事变动引起员工“另谋高就”是很正常的。但在旁观者看来,当这种变动变得频繁时,这其中就一定存在着问题,存在着不和谐音符,把它看成一种“震荡”也未尝不可。     

评价员工的小体会

在评价员工时,我从不偏信某个人的单方面意见,比如这个员工的直属上司的意见,我更注意听取他的同事、下属的意见,还包括与其没有直接利害关系的酒店以外的人或是客户的意见。道理很简单,一个员工有他合得来的上司,也有合不来的上司,仅凭上司的一面之词来评价员工无异于囫囵吞枣。     

画出执行的 "梯子"

许多企业的员工和老板,在新年度来临的时候都会面临这样的问题:年终的业绩和年初定的     

打造"共同愿景"

有一位慈善家曾说过:路走对了,路再遥远,都会达到目标。美国管理学家彼得·圣吉提出企业"共同的愿景",意思是说一个企业必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。树立共同的愿景也是管理成本最低的一种管理方法,因为它极大调动了人的主动性,使得人们想方设法为实现共同的梦想而奋斗,最好的例子就是宗教,没有什么控制体系,绩效考核,而每个人都愿意为之付出一切。麻省理工学院教授彼德·森(Peter Seng)有过一句话给我的印象很深。他认为许多企业领导人都有自己的愿景,但是这些个人愿景却从来没有转化为大家共同的愿景进入组织的血液。对于中国的大部分企业来说,企业家倒是会经营,为员工大讲特讲"公司的伟大愿景"(实际上更多是他自己设想的愿景),但真正的问题是,这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。