江湖气VS纯商业——国美的竞争战略

20世纪80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的时期,国美电器控股有限公司凭借其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了行业龙头老大之位,形成了众皆热议的“国美现象”。然而,“陈黄之争”的爆发,使得二人对于国美竞争战略的分歧曝于台面。本案例通过阐述竞争战略的内涵以及对比国美崛起战略和危机中...     

国美永远的价格杀手?

1987年的一天，在北京珠市口，一家很不起眼的小店，在一个很不起眼的小街上诞生了，它的名字叫国美。那时候，恐怕谁也不会相信，它会发展成今天拥有150家连锁直营超市、年营业额达177．9亿元的零售大鳄。17年时间，国美不仅登上了中国家电零售业的冠军宝座，而且正保持着旺盛的发展势头，据估计，国美的营业额今年有望突破250亿。国美还远不满足今天的成就，它要占领中国家电零售总量3000亿元这个大蛋糕的20％，并打入国际市场，成为一个跨国连锁经营企业。     

国美：度量流通控制力

在老牌家电厂商面前,国美目前的话语权仍受其实力所限     

改变中国商业史的20个关键时刻之：国美连锁出世

随着黄光裕接管“国美”品牌并独立创业,中国“零售为王”的时代从此发端     

国美收购永乐——为利润而战

北京北三环的联想桥边,一幢写字楼与众不同。楼的左边是黄色、右边为蓝色,和配色同样特别的,是这同一幢楼里的两个“住户”,它们竟然是国内家电连锁行业的“老三”永乐和“老大”国美。即使是在国内家电连锁企业布局最集中的地区,像这样两家同处一个屋檐下的情况也属罕见。然而,随着国美收购永乐消息的正式公布,这幢写字楼里的两户成了“一家人”。对将永乐收入囊中的国美而言,如何让这一家人真正过得其乐融融,远远要比改变这幢楼的外部颜色要难得多。新公司经历了2005年的疯狂扩张,所有家电连锁零售商都疲惫不堪。进入2006年,如何回归理性…     

家电连锁疯狂难掩虚弱？

“3年前，谁知道黄光裕是何许人？黄光裕被评成首富以后，似乎成了新时代的商业领袖了，于是媒体就不分青红皂白开始跟着炒。你们对家电零售企业到底了解多少？你们知道这个行业整体上存在什么问题？”一位和记者非常熟的国内知名家电制造企业老板在激愤中对记者如是说。事实上，这几年业界对家电连锁企业质疑的声音一直就不断。流通专家陆刃波对家电连锁企业在一级市场的疯狂扩张直截了当给予批评的同时，进而认为：“现在不仅仅是家电连锁企业存在问题，而是整个零售行业普遍存在问题。值得重视的是，其它零售业态也正在开始学习家电连锁企业的所谓‘经验’!”     

张大中：我不会和大股东发生激烈摩擦

CE：你在63岁时放弃相对安逸的生活,重新回到竞争激烈的家电江湖,初衷是什么？张大中：首先我认为国美是一家优秀的企业,能够参与到其发展中也是人生的一段难得的经历,为其服务是我的荣幸。第二,我对家电销售还有很深的情结,放下不易,拿起不难。第三,我觉得在目前的情况下,能够有机会为家电连锁零售行业,为国美做些事也是非常好的。     

国美的新零售生态圈

在这个多元零售时代,消费行为个性化、消费时间碎片化、消费场景多样化等消费新趋势正在显现,过往粗犷式的增长方式已经一去不复返,零售企业要快递变革2015年是大浪淘沙之后,迷雾渐散之时。中国商业中许多乱象和浮夸的正在逐渐消失。在过去几年中,我们看到了新锐的崛起,看到了巨头的湮没。移动互联网的出现带来了多元化零售时代。在这个多元零售时代,消费行为个性化、消费时间碎片化、消费场景多样化等消费新趋势正在显现,过往粗犷式的增长方式已     

国美锐动:黄光裕家族的新玩法

家电零售巨头国美即将进入体育用品行业,一家名为“国美锐动”的公司将全权负责运营。这条有些迟到的消息吸引了众多关注的目光,外界更关心的是国美锐动和国美电器这两家企业背后的关系,但其实它们在业务上是两家完全独立的公司。事实上,国美锐动的母公司鹏润投资集团在零售连锁业的丰富经验才是其进军体育用品行业最核心的竞争力,在家电零售业竞争愈加惨烈的时候,鹏润选择进入与家电零售业有着天然相似性,且利润率高、市场广阔的体育用品行业无疑是明智之举。也许,即将出现在人们视线中的国美锐动将不仅仅是中国体育用品市场的新“航空母舰”,而更将成为改变中国商业结构的那条“鲶鱼”。     

行业暗斗规则遇挑战 苏宁拼得过新国美吗？

并购是下策？ 在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级。家电连锁业的并购故事从陈晓讲起。陈晓，永乐电器创始人，现在的身份是新国美总裁，中国家电连锁行业很多故事情节的更迭，都离不开这位现年48岁的上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”，又是一位十足的“搅局者”，他甚至被业内同行称之为“行业的罪人”。     

中国家电企业物流供应链变革的分析

中国家电企业多年来的竞争策略以价格战为主，试图从收入成本角度，通过降低成本，将成本的压力转嫁给供应链上游的供应商和下游的渠道终端。但家电企业对建立物流供应链和渠道系统的统一认识不足，与流通、营销有关的成本仍然很高。中国家电行业经历了突破单一专业化，进行多元化发展，家电市场的单品类竞争和品牌整合已摹本完成。同时。国美、苏宁、大中等新家电连锁企业的出现，代表了中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，新连锁对其他分销渠道的替代，引起了家电企业物流供应链管理中渠道管理的矛盾，中国家电企业物流供应链变革的过程所面临的关键问题是什么？家电企业在物流供应链中又应采取怎样的渠道模式？     

共享新零售模式的价值创造路径及效果研究——以国美零售为例

在传统零售企业商业模式创新转型背景下,文章以国美零售为例,研究共享新零售模式的发展、价值创造路径和效果.研究发现,国美零售以新理念、强物流和高服务为特征的'6+1'共享新零售模式通过薄利多销、数据共享和客户价值感知管理等,为企业带来了较大的盈利潜力和成长能力.鉴于此,文章认为以消费者为主体、多方位结合互联网的复合型O2O新零售模式是解决传统零售发展困局的有效途径,这对于其他传统零售企业转型具有借鉴作用.     

连锁企业的物流配送问题研究——以国美物流为例

针对我国连锁企业的配送现状及问题,比较分析目前四种主要配送模式的特点,并通过国美物流配送的实例分析,得出我国连锁企业长远发展的几点建议。     

网络供需链下财务经理所需的新技能

2002年4月5日ChinaByte转载2002《福布斯》全球富豪排行榜，美国沃尔玛零售连锁集团公司5位家族成员股东的财富进入榜上的前10名。随着中国成为世界制造中心地位的逐渐突出，中国各企业开始关注网络供需链管理的先进思想和方法，特别对沃尔玛是如何创造巨大财富颇感兴趣。有人说，沃尔玛的成功主要是把供需链和信息技术应用的有机结合形成了一个神奇网络系统，     

构建家电连锁的竞争优势

家电连锁企业作为一种新型的零售业态,采取专业化经营,凭借大规模采购取得商品低价,以其低廉的价格、优质的服务吸引了众多消费者,快速地占领了家电零售市场。然而,大多数商家都是通过低价竞争、同质化的服务方式和促销手段生存,在新形势下,如何通过商业模式的创新,为顾客创造超值服务,来构建企业的竞争优势,成为连锁企业胜出的关键所在。     

家电业之争的台前幕后

2009年2月，北美家电零售业老大百恩买宣布将其在江苏五星电器的股份由原来的75％扩大到100％。由此，百思买成为国内继国美、苏宁后的第三大电器零售连锁。     

当我们谈论国美之争的时候在谈论什么？——观察国美之争的五个维度

大家讨论的不只是国美之争,而是中国企业转型到现代公司的基本架构和核心要素,更是中国工商企业文明的进化过程的阵痛国美之争的来龙去脉和戏剧变化,早已是路人皆知,关于国美的讨论已演化成一个商界立场的分水岭和试金石。但很多围观的人往往在不了解国美之争的技术常识便摇旗呐喊般进场助威,很多参与讨论的人也无视辩论对方的观点,只是自说自话的立场表态。我认为,     

苏宁能够超越国美的理论分析

根据中国连锁经营协会的行业调查,2007年国美电器和苏宁电器成为了中国家电零售业的前两强。其中国美电器以1023．5亿元的销售额和1020家店铺的业绩排在中国家电零售业的第一位,苏宁电器以854．7亿元销售额和632家店铺排在第二位,估计2008年中国家电零售业的这一格局也不会发生大的变化。     

家电连锁企业：如何应对外资的挑战？

自从百思买进入中国以后,家电连锁市场就已经不存在内外之分了,中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争,而日益激烈的国际化竞争环境,迫切需要中国国际化的企业品牌与外资零售巨头相抗衡。     

大换血后的新国美

昔日家电连锁巨头渠道为王的牌局正在发生变化,游戏规则也将不再相同。从陈晓败走到非执行董事张大中出任国美董事局主席,有人将这一结果称之为"黄氏家族"的复辟成功。不到四年的时间里,国美经营权与控制权是否一体化的矛盾斗争,成为贯穿整个局面变化的根本线索。也正是在这段时间里,那个曾经对黄光裕放言"苏宁哪一天做