依靠国际化经营快速发展的马来西亚国家石油公司

经过近10年的努力，在政府的支持下，马来西来国家石油公司（Petronas)已发展成为亚洲地区为数不多的国际化经营搞得最好的一体化综合性石油公司之一。在2000年Petronas的营业收入中，国内部分只占20.3%，出口占48.4%，国际化经营部分占31．3％。目前，Petronas 已经在全球26个国家或地区开展了国合作业务。Petronas国际化经营有几个特点：（1）广泛合作，以亚洲国家为主开展国际化经营；（2）扬长避短，突出和扩展优势业务；（3）合资为主，“请进来”与“走出去”兼而有之，以降低风险；（4）以卓有成效的国际化经营带动公司整体业务的迅速发展。Petronas国际化经营的成功得益于政府的鼎力支持，优越的地理位置，对外合作的悠久历史，以灵活方式合理规避风险以及重视企业形象宣传，广交朋友，沟通信息等。     

石油公司如何提高经济分析水平

我国石油公司为适应实施国际化经营的挑战，必须加速管理转型，提高公司的总体决策水平和内部的经济活动分析水平。现代石油公司的经济分析包括公司战略决策分析、重大投资决策分析、经营决策分析和基本经济分析，其中前三项是公司经济活动分析的核心内容。经济活动分析的手段包括人和程序两大要素，提高经济活动分析水平必须从这两方面同时入手，这是一个长期渐进的过程，需要排除许多障碍，其中包括五大认识误区。为提高公司总体经济分析水平，建议采取九项措施：(1)加强管理者的决策素质培训和考核；(2)精选团队来研究重大决策问题；(3)加强经济和管理基础培训；(4)重视并加强决策后评估；(5)在预算管理程序中加强非常规支出项目的管理；(6)由精明的经济顾问来组织和监督经济活动分析：(7)整合分析方法工具箱；(8)加强内部统计分析和案例研究；(9)扶持石油经济的新课题研究，加强外部交流。     

理性促进国际化经营

中国石油企业参与国际竞争起步较晚,规模较小,虽然也已取得了不小的成就,但面对具有上百年历史的跨国石油公司,仍然存在着许多不足。为了更好地促进中国石油企业的国际化经营,有必要了解跨国经营的理论。     

高速高效发展海洋石油建设国际化的石油公司

中国海洋石油总公司作为中国石油工业的一支新生力量,仅有18年的成长历史,但在这改革开放的18年中,海洋石油总公司实现了高速高效发展,形成了较强的竞争能力。 首先,形成了在21世纪获得更大发展的坚实物质基础。截至1999年底,海洋石油总公司拥有剩余石油可采储量17亿桶,是世界上拥有剩余可采储量最多的独立勘探开发公司之一;原油产量由成立之初的年产9万吨增至1617万吨,资产总值从28.3亿元增至380亿元,净资产从22.8亿元增至240亿元,人均劳动生产率从1万元增至37万元;从1996年以来已具备很强的获     

价值管理与财务战略

现代企业的所有管理活动都是价值管理活动,追求企业价值最大化是企业经营的真谛。本文通过研究价值管理对财务管理活动带来的影响,重新审视传统的财务战略,提出了价值管理实践下的财务战略——‘成为业务—的最佳合作伙伴’。这对新时期的财务战略进行探索研究非常有意义,对财务管理转型、更好地指导企业财务实际工作大有裨益。     

跨国石油公司经营的新发展

近年来世界石油业格局发生巨大变化,以埃克森美孚,壳牌,BP阿莫科等为代表的上下游一体化经营的跨国石油公司都根据自身特点进行了及时有效的战略性调整,其发展状况呈现出以下特点：突出核心业务,上中下游业务更趋协调发展,减员增效,加强国际化经营和重视科技创新。     

论金融资产管理公司的经营目标与财务目标

本文在分析我国金融资产管理公司的经营性质和特殊使命的基础上，结合对企业财务理论知识的研究，提出了我国金融资产管理公司的经营目标与财务目标。     

浅议岗位价值实体财务精细管理

岗位价值精细管理具有价值管理和财务管理的特征，它是以资金管理为特定对象的一种价值管理活动。企业的生产经营活动从实物形态来看，表现为物资的不断购进、消耗、转化、产品及劳务的实现；从价值形态来看，表现为资金的不断运动以及利用价值形态进行预测、决策、计划、控制、分析、考核等一系列活动。哪里有经济活动，哪里就有资金运动，     

发电企业资本经营与现代企业财务管理

企业的成长和发展方式多种多样，但基本可以概括为两种，一是利用自身的利润留成再投资逐步扩大再生产，二是通过资本经营迅速扩大自身规模和市场占有率。一般来讲，第一种方式的扩张速度较慢，企业往往会错失大发展的良好机遇，但经营比较稳健；第二种方式扩展速度较快，企业可以把握良好的发展机遇，但存在一定的扩张风险。对于中小型企业，因为企业本身抗御风险的能力较差，可以采用第一种方式逐步发展；而对于大型企业，可以很好地运用资本经营，通过兼并与收购迅速扩大企业的规模和市场占有率，并通过现代企业财务管理的方式和理念来降…     

国外石油公司成品油经营之道

国外石油公司的成品油经营之道体现在零售网络建设、营销策略制定、人力资源管理、油品配送体系的建立、加油站“标准化”、组织结构扁平化和企业文化特色等方面。为了更好地应对我国成品油市场进一步开放所带来的激烈的市场竞争,提高自身的竞争优势,我国成品油销售企业应该下大气力优化零售网络,制定有效的营销策略,完善人力资源管理策略,优化成品油配送体系,提高加油站的建设水平。同时,应创建精简高效的组织结构,营造与发展战略相适应的企业文化。     

2005年国外大石油公司经营状况及发展动向

2005年,埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙和道达尔的净利润总额达到1131亿美元,比上年上涨了29%;油气产量同比下降了3%,原油加工量和油品销售量也出现明显滑坡;受天然气储量增长的拉动,年末剩余可采油气储量为739亿桶油当量,与上年基本持平,油气储量接替率为107%,比上年增加了46个百分点,但石油储量接替率仅为62%;单位油气生产成本为4.92美元/桶,比2004年增加了20.4%.在新的经营环境下,五大石油公司对经营战略进行了调整.一是在加大投资力度的同时,保持审慎的投资原则,资本支出增幅小于国际原油价格上涨幅度.二是为利润的长期增长进行战略性投资,继续推行向上游倾斜的政策.三是进行资产优化组合,剥离成本高、缺乏发展潜力的非战略核心资产,提高资本回报率.四是选择符合发展战略、资产匹配性好的中型石油公司进行并购,以实现近期产量增长目标.五是为了减少再投资的风险,增加派息和股份回购,将高油价所带来的超额盈利回报股东.六是发展替代能源和可再生能源.     

解析国际润滑油公司的中国投资行动

国际润滑油公司在华投资呈现“持续、集中”的特点：一方面,国际石油润滑油公司源源不断进入中国市场,不停地加大对华投资金额;另一方面,这些国际巨头将投资方向集中在产业下游,重在获取分销渠道。这样的投资策略与中国润滑油市场的运行特点紧密相连：竞争主体为大型厂商,竞争焦点是分销渠道。国际润滑油公司独特的投资策略给中国本土润滑油企业带来了相应的压力,但其投资行为带来的竞争也促使国内企业加快发展步伐,以适应更高的市场要求。     

井下作业公司的技术监督管理工作

胜利油田井下作业公司始建于1965年．是一支具有配套的陆地、浅海试油作业能力．可面向国内外油田承揽试油、作业任务的专业化施工队伍。现有员T5333人．各类专业技术人才1362人．拥有先进配套的试油作业工艺技术、作业装备和完善可靠的质量管理体系。自1993年公司被油田率先推向市场以来．在强大的生存压力和市场挑战面前．公司始终坚持“质量为本，信誉至     

七家国际大石油公司使用衍生金融工具的研究

20世纪 70年代以来 ,各国的汇率、证券利率等都大幅变动 ,对各国和各企业的金融资产、负债等产生重大冲击。因此 ,七家主要石油公司纷纷采用期货、远期、期权、掉期等各种衍生工具防止金融风险 ,进行贸易活动。各公司对衍生工具的态度和管理方法均存在较大差异 ,其经验值得我国石油石化公司借鉴。     

国际石油石化公司营销业务发展战略浅析

股东利益最大化是石油公司的最高经营目标定位，而营销业务对实现股东利益最大化具有决定性作用。国际大型石油石化公司的主要营销战略有四点：一是低成本战略，通过建立产销一体化的全球营销网络、实行规模化经营和增加直销比例来实现；二是对产业结构进行调整，包括通过兼并、收购和互换进行资产结构调整，以及通过建立联盟、成立合资公司来扩大市场份额；三是实行信息化营销战略，向电子商务进军；四是全方位服务战略，在坚持科研开发、市场跟踪，对市场做出灵活反应的同时，加强非油品销售，提供更具人情味的便捷和售后服务，以建立企业与客户牢固的、长久的供销关系。     

谈我国钻井公司加快开展国际化经营的对策

通过对比分析我国钻井公司同国外同行的优劣势 ,对我国钻井公司如何加快开展国际化经营提出了建议。     

国际石油公司价格风险管理与启示

石油价格的持续上涨和剧烈波动迫切要求石油公司运用衍生金融工具管理价格风险.国际石油公司运用衍生金融工具管理价格风险的主要做法包括衍生品交易与实货交易的一体化操作、对风险的定量化测算、对多种风险的战略性管理等.我国石油公司在海外期货市场进行交易时面临监管、风险、成本等多重障碍.我国应进一步改革石油定价机制,参照国际经验,建立包括石油现货市场、远期市场、期货市场在内的多层次的石油市场体系,并根据交易所和OTC市场相互促进的特点,推动场外交易市场的发展,加强对衍生品市场和参与者的监管.同时,石油企业应重视复合型人才的培养和储备,进一步完善风险管理机制,增加对国际市场及交易规则的深入细致的了解.     

国际石油合作项目现场管理初探

国际石油合作项目的现场管理,是施工第一线的基础性管理,对项目成败起着关键性作用。在介绍国际石油合作项目现场管理特点的基础上,从人员管理、设备管理、材料管理、HSE管理、质量管理、关系管理等六个方面详细阐述了现场管理体系,最后给出了几点国际石油合作项目现场管理中应注意的问题.