卓越领导力的乾坤之首——GB/T19580《卓越绩效评价准则》“4.1领导”解读

如果把组织比喻作一艘航船，高层领导就是舵手。高层领导必须具有远见卓识，能够拨开迷雾，端正航向，在激烈多变的全球化竞争中绕过险滩和暗礁，领导组织驶向一个光辉的彼岸。卓越绩效模式的第一项核心价值观是“远见卓识的领导（visionary leadership）”，     

卓越绩效评价准则

(1～3略) 4评价要求 4.1领导 本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为,以及组织的治理和履行社会责任的情况.     

2009～2010版美国波多里奇卓越绩效准则说明(二)

波多里奇卓越绩效准则第一章“领导”条款关注组织的高层领导如何引领组织,包括确定组织的愿景、价值观和预期绩效。重点关注高层领导者在创建和维持高绩效组织方面的行动。随着社会经济、技术的飞速发展,卓越的组织越来越关注环境、社会和经济系统的可持续性。因此．2009—2010准则更关注组织如何为这些系统的良好运行做出贡献,以及组织特殊的贡献体现在哪里,组织是否能够全面履行其社会责任。强化了对可持续性、社会责任和高层领导模范作用的关注。     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明

享誉世界质量领域的美国波多里奇国家质量奖评价的依据——卓越绩效准则每年都在不断修订，以应对所有高层领导及其组织所面对的急剧变化的复杂经营环境，其中，每两年准则就要进行一次比较大的调整。与2005年的准则相比较，2006年准则只是增加了对于非盈利组织的相关内容．其他没有更多的改动，而2007年的准则在部分章节上进行了重新设计，修改的篇幅比较大，主要体现在战略优势与核心竞争力、创新、创造经营结果的工作系统、员工的雇用、能力以及员工保有量等方面。组织要在所处的市场与区域中取得成功并保持领先地位，需要应对越来越复杂的挑战、选择与决策，而大多数情况下，组织和高层领导的每个选择与决策都交织在组织机构、运营、战略与绩效结果中。准则本次修订的目的正是在于适应这种变化。通过不断修订，提出富有挑战性的问题，引导组织和高层领导关注并处理好组织结构、运营、战略与结果之间的重要联系，促进组织获得持续成功。     

全国质量管理奖评审标准（上）

1 领导(120分) 领导条款用于评价高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望,以顾客及其他受益者为中心,如何授权、创新、学习。同时还评价组织的监管系统,以及组织如何履行其社会责任。 1.1 组织的领导(70 分)方法——展开 说明高层领导如何领导组织,如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a.高层领导的作用 (1)组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么?组织的     

树立更高标准 追求卓越质量

二、统管全局 发挥领导作用 GB/T19580-200《卓越绩效评价准则》第4章从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果等七个方面（7条）规定了组织卓越绩效的评价要求，共22小条（其中有些小条又分为若干细条）。这7条的首条就是“4．1领导”。“本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。”     

《卓越绩效评价准则》国家标准宣贯讲座(5)--解析《卓越绩效评价准则》对"资源"的要求

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）“4.4资源”,对组织如何评价其资源配置、资源管理,确保组织战略目标的实现提出了具体的要求.资源是组织实现战略目标的重要保障,是组织进行经营运作和过程管理的必要条件.在“资源”条款中,要求组织重点评价人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术和相关方关系等（见图1）.组织应以科学发展观为导向,发挥高层领导的作用,对有限资源进行合理规划和有效利用,充分发挥资源的增值作用.     

可持续卓越经营的研究

本文通过分析环境变化对组织经营绩效的可能影响，提出需要开发一种二元的管理模式，以保证组织在平稳和动荡的环境条件下都能实现关键目标，进而实现可持续卓越经营。战略弯曲点的识别是二元模式的前提条件，随着战略弯曲点的出现，一个组织面临着关键的选择。是继续保持原先成功的模式而逐渐进入到一个衰退的状态，或培育一种新的能力跳跃到一个新的绩效曲线，基于一个不同的经营模式，实现组织形态的转变。并从柔性的角度出发对组织的形态进行了分类，探讨了组织转型的路径选择，指出能否成功转型的关键取决于组织的柔性能力。而培育柔性能力的基础在于组织的学习能力，组织学习涉及到在组织中的知识创造。通过组织学习可以培育发展新的柔性能力，这可能包括比竞争对手更加有效或快速地在能力间进行转换的柔性。或者是发起剧烈变革或对此做出反应的柔性。但是，在不同的竞争环境中，组织学习对培育柔性的作用是不同的，而且所需的学习类型亦是不同的。     

今年的美国波多里奇国家质量奖标准

领导(120分)本类别检查高层领导们如何确定组织的价值观、发展方向和绩效预期，关注顾客和其他相关方，如何授权、创新和学习，也检查组织的治理结构，组织如何履行社会责任。     

领导:定向·沟通·承担责任--如何理解卓越绩效评价准则(GB/T19580-2004)条款4.1领导

GB／T19580-2004条款4．1领导, 评审组织的高层领导者如何确立组 织的价值观、发展方向、绩效期望; 如何以顾客及其他利益相关者为中 心,授权、创新和学习,还评审组织 的治理系统,以及组织如何履行其 社会责任。 领导系统必须推动组织的核心 价值观,设定绩效期望,促进整个组     

授权——组织追求卓越不可或缺的文化

本文探讨了授权对于组织追求卓越的意义和影响、授权与组织文化建设的关系以及组织如何有效授权,以期为组织实现卓越绩效提供一些启示。     

来自新西兰制造企业的案例：实施TQM与组织战略之间的联系

新西兰曼努考理工学院曼努考商学院高级讲师Siham EL-KAFAFI博士在第十届ISO9000与TQM国际会议暨第五届上海国际质量研讨会上发表了题为<探索将TQM实施与组织战略联成一体新西兰制造企业的案例>的论文,论文主要通过一家新西兰制造型企业的案例,试图揭示实施全面质量管理(TQM)与组织战略之间的联系.文章旨在阐述这种联系对组织文化和卓越绩效的影响.适当地开展质量文化,给员工对组织战略认同程度进行评估都能使组织了解自身所处的位置以及可能的改进空间.本文特地挑选了一个具有一定典型性的组织,说明组织在TQM变革中从旧管理模式转变到新管理模式下可能遇到的挑战.本文探讨了以下方面高层领导对于质量管理的态度,高层领导对产品和质量、服务质量、组织价值观和组织愿景及战略的定义.本文还描述了管理层面临的挑战和应对挑战的建议.     

塑造追求卓越的组织文化

什么是组织的文化？组织文化对于一个追求卓越的组织究竟有多重要？组织文化的内涵如何真正落到实处，取得预期的影响力？这些问题，正越来越引起许多正在实施或将要导入卓越绩效管理模式的组织的关注。本文拟就上述问题，结合笔者个人的经历和相关研究，发表观点，意在引发读者的进一步思考和讨论。     

《卓越绩效模式准则》讲座 第五讲 资源

根据“标准”规定,本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源,包括人力资源(4.4.1)及其他的财务(4.4.2)、基础设施(4.4.3)、技术相关方关系(4.4.3)、信息(4.4.4)、相关方关系(4.4.6)等。4.4.1人力资源“标准”要求组织应根据战略规划和目标,建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。主要内容包括:工作系统(4.4.1.1)、员工的学习和发展(4.4.1.2)、员工的权益与满意程度(4.4.1.…     

六西格玛管理活动中领导的重要性

序言 众所周知,企业或组织的高层领导（Champion）在企业推进六西格玛活动中起到非常重要的作用。首先,组织的高层领导要明确企业或组织的目标,并将为了实现这些目标而要完成的重要课题（CTQ．Critical to Quality）进行分解,与资深黑带（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）一起制定CTQ的向下分解树型图（CTQ-Drill Down Tree）。     

企业高层领导战略能力分析

企业高层领导战略能力是实现企业战略目标的重要保证.文章列举了企业高层领导实行战略管理过程中存在急功近利、战略迷茫、战略惰性、徘徊不定及战略疲劳等的问题,论述了其对企业发展产生的不利影响.并对企业高层领导应具备的战略能力-战略规划能力、组织指挥协调能力、人际交往能力、改革创新能力、灵活应变能力、知难而进的能力等战略能力进行深入分析.     

企业高层领导战略能力分析

企业高层领导战略能力是实现企业战略目标的重要保证。列举了企业高层领导实行战略管理过程中存在急功近利、战略迷茫、战略惰性、徘徊不定及战略疲劳等的问题,论述了其对企业发展产生的不利影响。并对企业高层领导应具备的战略能力—战略规划能力、组织指挥协调能力、人际交往能力、改革创新能力、灵活应变能力、知难而进的能力等战略能力进行深入分析。     

卓越质量的企业组织结构重构

美国现代管理学家米歇尔·哈默在1990年提出了企业再造的概念，其根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的全新企业组织结构模式。卓越质量是新时期企业管理领域的一场深层次革命，它为传统企业组织结构模式的转变提供了一个契机。     

树立更高标准 追求卓越质量

六、着眼有效和增值 强化过程管理 过程管理是组织运营中的重头戏。组织的各种追求卓越绩效的活动，要在过程中完成，各种绩效成果，要在过程中取得，应着眼有效和增值，强化过程管理。     

基于组织前因视角的双元性创新路径研究——以格力为例

二十多年来,格力依靠开发式创新不断提高产品品质,提升消费者体验;依靠探索式创新掌握最先进的制造技术,成为中国空调企业的技术之王.本文从组织结构、组织情景和高层领导三个组织前因视角分析了格力的双元创新路径,即通过自主创新工程体系来构建适合双元创新的组织结构和组织机制,通过全员创新来鼓励研发人员和普通工人的双元性创新,通过高层领导来提升格力双元性创新的意义和价值.在此基础上,本文提出了企业在双元创新过程中需要注意的问题.