企业集团财务管理模式浅探

企业集团是经济体制改革中产生的一种新的经济组织,随着改革开放的不断深入和市场经济的建立,近年来得到了迅速发展。要更好地发挥企业集团的作用,就必须加强企业集团的内部管理。财务管理是企业集团内部管理的中心环节,是企业集团内部管理的重中之重。本文试就企业集团内部财务管理模式谈点粗浅看法。一、实行财务统一管理模式,主要是适当集中财权,加强管理力度（一）集团统一实行以目标利润为中。Ｃ的财务计划管理建立经营目标责任考核指标体系,考核指标主要有利润总额、国有资产保值增值率和费用降低率等三项主要指标,把考核指标…     

全面预算管理在企业基层单位的实施与改进

全面预算管理是企业加强内部管理,增强市场适应力和竞争力的一项科学的管理制度.实行全面预算管理,关系着企业预算目标的实现.在实务中,要做好全面预算管理工作,应正确划分责任中心,对未来经营情况进行准确预计,合理分解预算指标,同时,要进行差异的分析和控制,完善考核机制.     

企业集团预算管理存在的问题及完善对策

预算管理是以量化方式对企业集团的决策目标进行资源配置,从整个经营活动协调运转企业集团的控制体系,是现代企业对内部各部门、各单位的各种资源进行筹措、分配、考核、控制的一项重要管理工具。本文分析了企业集团预算管理中存在的问题,并提出了完善企业集团预算管理的对策。     

试谈试油试采分公司的预算管理

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标.多年来,分公司推行全面预算管理,加强预算过程管理,事前严控制,执行严监督,事终严考核,努力提高预算执行力和符合度,从而达到控制和降低成本费用的目的.下面,结合精细化管理探讨一下进一步提高企业的预算管理水平的一些设想.     

浅谈子公司经营业绩的考核管理

为维护所有者权益,落实资产保值增值责任,完善公司治理结构,增强企业核心竞争力,集团公司应加强对下属子公司经营业绩的考核管理工作,本文分别从经营业绩考核的原则、指标和流程三方面进行阐述。     

浅谈财产保险公司年度考核指标设定

无考核则无管理，考核是企业管理的重要环节。考核是在企业既定的战略目标下，设定经营目标与指标，对管理者在一定经营期间的管理效果与经营效益进行评价，并根据评价结果指导管理者提升未来的管理效果与经营效益的一系列行为之和。考核指标的设定直接体现了保险公司的经营理念与目标，而设定的考核目标会直接影响管理层的行为，因此如何科学、合理地设定考核指标就显得尤为重要。     

浅谈责任会计在建筑施工企业项目管理中的应用

由于施工企业具有的行业特征,责任会计在施工企业项目管理中的应用显为重要.推行责任会计,实行责任预算成本可以控制企业经营耗费与企业内部承包经营责任制、有利于将企业总体经营目标和各责任层的经营责任指标有机结合起来,促进企业管控结合,使总体经营目标及各责任目标整体实现.     

国有大型企业集团内部绩效考核体系设计浅析

<正>在进行企业绩效考核体系设计之前应当首先明确三点,即内部绩效考核的主体是什么,内部考核的周期是多久,内部考核所依据的评价指标是哪些。只有弄清楚了这些,才能够在明确的目标和原则的指导下设计出具有企业特色的内部绩效考核评价体系。我们常常说没有最好的,只有最适合的,只有内部考核体系适应了企业集团内部组织结构、经营活动和价值观才能够对评价企业绩效以达到运用评价考核体系约束激励员工的目的。     

浅析企业财务性业绩指标

在企业中,控制是为了保证企业的经营行为不偏离其目标。控制过程通常包括设定业绩目标、衡量实际业绩、将实际业绩与业绩目标进行比较、计算实际业绩与业绩目标之间的差异。如果有必要,还要对这一差异采取措施。在控制过程中,设定业绩目标固然重要,但指标设置亦很关键。业绩指标可以是财务性的,也可以是非财务性的。     

企业社会责任与经营绩效关系分析——基于交易成本视角

企业承担社会责任与经营绩效的关系是学术界争论的焦点。经营绩效指标的选择和分析假设是考察两者关系的前提。在此基础上,以交易成本为中间变量,分析了企业承担社会责任降低交易成本、提高经营绩效的机理,以期纠正某些企业不愿承担社会责任的误区。     

我国国有企业经营业绩考核指标问题探析——基于高质量发展背景

高质量发展是我国经济进入新时代国有企业发展的内在要求,推动国有企业发展转型升级需要充分发挥经营业绩考核"指挥棒"的作用,准确把握高质量发展的内涵,克服当前经营业绩考核指标存在的不足,提出设置净利润、经济增加值(EVA)修正指标;依据企业类别围绕做强做优做大设置分类考核指标等与之相适应的考核指标,切实激励和引导企业转向高质量发展。     

基于ISO 26000的电网企业社会责任指标体系

社会责任管理指标库的建立属于社会责任融入组织的范畴。指标库是社会责任管理的全面反映,是对企业社会责任目标的分解,提供了考核指标的依据,起到了动态调整和衔接企业不同时期社会责任管理要求的作用。ISO 26000对社会责任融入整个组织和付诸实践提供了指南。ISO 26000认为,为全面融入社会责任,组织需要开展全面的管理变革,但这种变革在大多数情况下,能够以现有的体系、政策、结构和网络为基础。根据天津电力所处的社会责任实践阶段,本文主要讨论     

企业经营业绩评价指标的探讨

科学的企业业绩评价指标能为企业提供有力的支持。传统的业绩评价指标主要以财务指标与数据作为对企业业绩进行衡量的标准,而对未来业绩的预测能力和企业的社会责任评价不足。企业应从引入人力资源指标,建立企业履行社会责任的评价指标,完善企业可持续发展的评价指标等方面入手,完善企业经营业绩评价指标体系,从而使管理者准确判断现有经营活动的获利性。有效地配置企业有限资源。提高市场应变能力和企业竞争力。     

预算管理在材料成本控制中的应用

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。是企业全过程,全方位及全员参与的预算管理。经过多年的实践,笔者总结出了"事前计划、事中控制、事后考评"为管理思想的全面预算管理体系,能有效的控制材料消耗,提高企业管理水平及经济效益,达到精细化管理的目标。本文就预算中心的建立、责任中心的确定、责任成本的确认、预算成本的事前、事中控制、事后考核等工作做以介绍,与读者探讨。     

浅析全面预算在集团运用中产生的问题及对策

全面预算是时企业在生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述,是对集团发展战略和各层级责任的科学量化,是企业控制经济活动的依据和考核成员单位、职能部门经营业绩的标准.现结合A集团实施全面预算管理的情况,提出企业集团解决在实际管理中出现问题的应对措施,以促使企业提升应对风险的能力和保障经济效益的不断提高.     

预算管理在材料成本控制中的应用

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制．以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。经过多年的实践，笔者总结出了“事前计划、事中控制、事后考评”为管理思想的全面预算管理体系。能有效的控制材料消耗．提高企业管理水平及经济效益，达到精细化管理的目标。本文就预算中心，的建立、责任中心的确定、责任成本的确认、预算成本的事前、事中控制、事后考核等工作做以介绍，与读者探讨。     

关于集团公司对所属企业财务考核指标的探析

集团公司是以一个或多个大型企业为核心,以资本为纽带的控股公司及其附属子公司通过经济和技术上的紧密联系,跨行业、跨地区、跨不同所有制组成的大型经济联合组织。企业集团化是企业实现规模效益,提高自身竞争力的必然趋势。保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标;加强资金的监督和控制,推动资金合理、高效利用;加强对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。本文仅就集团公司对子公司财务指标评价中的主要问题作一些探讨。     

企业集团财务管控模式探讨

企业集团财务管控模式主要有分权制、集权制、混合制三种。目前,集团公司财务管理缺乏协同性,财务管理的目标和财务资源狭隘,企业集团应该采取"集权为主,有效分权"的财务管控模式。完善企业集团财务管控模式的途径是:建立现代化的集团财务管控绩效评价和考核系统;建立适应现代企业集团特点的责任会计管理体系;强化成本控制管理,建立集团全面预算控制制度;完善财务管理组织结构建设;建立以价值实现为财务管理主线,让顾客、员工、股东共同参与的多边财务管理机制。     

论我国企业集团跨国经营中母公司对子公司的控制方法

为实现跨国经营目标，我国企业集团要结合实际加强对海外子公司的控制，通过对子公司拥有多数股权进行控制和财务控制、人事控制，以及建立定期报告制度和设计统一而高效的信息系统进行组织控制等都是行之有效的措施。     

KPI与预算考核指标协调性的研究

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标.是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具.是企业绩效管理系统的基础.KPI关键绩效指标管理方法在现代企业中已得到广泛运用.KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成.本文将从KPI关键绩效指标的确立流程、制定原则及实施过程三方面对KPI与预算考核指标协调性进行研究.