战略创新（下）——海尔核心竞争力机制可持续发展初探

(3)有科学、有效的管理模块导入。如上所说,全球兼并而真正成功的企业,大约也就是1/3左右。中国,成功率可能更低一些。君不见,有多少公司因兼并背上了大包袱;或别人弄不好这个企业,你抓到手,同样失败。而海尔之所以能真正激活“休克鱼”,则尤其表现在收购过来之后,导入一个卓越的海尔“管     

战略创新（上）：海尔核心竞争力机制可持续发展初探

美国经济委员会主席、世界银行首席经济学家斯蒂格里茨认为:不能编成典籍(整理成文)的或不可言传的知识、制度知识,某一组织内部知识及其(成员)分享或隐藏的动力,对于一个公司或一个产业或一个国家的竞争起相当决定的作用、关键作用;已植入公     

战略创新（中）—海尔核心竞争力机制可持续发展初探

2.在主导经济型式的选择上,从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化。核心竞争力机制建构及其作用的发挥,在其价值平台大致已定的情况下,最重要的任务便是产业的战略选择。而这一产业选择亦即企业核心竞争力赖以构造机制、发挥实力的产业平台问题。于是,作为核心竞争力之产业平台之主导经济型式,企业是继续走传统规模经济之路,还是转向范围经济同时     

我国农业“走出去”的战略思考

20世纪末期,我国实施农业"走出去"战略以来,对外直接投资规模迅速扩大,投资地区和产业日益广泛和多样化。进入21世纪,随着我国国力的增强,实现农业"走出去"跨国经营条件已经成熟,加快农业"走出去"战略进程更加迫切。重点谋求与非洲、东南亚、南美     

构筑以关键效绩指标（KPI）为核心的战略预算模式

KPI（Key Performance Indicator），又称关键效绩指标。企业运营中会有若干关键的效绩驱动因素，这些因素对企业整体战略目标的实现至关重要，KPI即是将这些效绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找出保证战略得以实现的业务重点CSF（Crifieal Successful Factors），然后，再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，     

浅谈在市场经济条件下的国有企业战略管理

企业发展战略是企业的高层领导在现代市场经营观念的指导下,为实现企业的经营目标,通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析,从企业发展全局出发而做出的较长时期的总体性谋划和活动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题,是企业     

教育训练的新思考：推动组织学习，提升人的能力——访北京管理科学院理事长梁冶萍女士

[编者按]近几年来,越来越多的企业开始重视管理和员工培训,但也存在一些问题.前些年,许多企业热衷于送中高层领导去著名高校学习MBA课程,可学完后不少人陆续离开了企业,这使得企业选送干部参加MBA学习的热情骤减.企业培训刚开始搞得很红火,可由于没有取得实际效果也难以持续.     

管理会计在中航工业的探索与实践（下）

中航工业在实施战略成本管理过程中,注重成本管理与重大战略行动相结合、与技术创新相结合、与管理创新相结合、与商业模式创新相结合、与国际化开拓相结合,通过实施战略成本管理,促进企业核心竞争力和价值创造能力的提升,实现长远发展。本期刊登的一组文章,是中航工业所属单位实施战略成本管理的探索与实践。成都飞机工业（集团）有限责任公司为提升价值创造与技术、管理创新能力,致力于内部价值链的协同和创新,构建并实施以E VA为导向的全价值链成本管理体系,建立起适应市场经济要求、快速反应的成本管理体制和以创造价值为目标的成本激励约束机制,调动了价值链各环节和人员降本增效的积极性,助推公司可持续健康发展。中国直升机设计研究所树立“市场观、客户观、成本观”三观理念,创新商业发展模式和成本管理方法,实施低成本设计战略,加强研发成本管控,打造直升机精品工程。新航集团豫北转向系统股份有限公司在面临产品销售价格逐年下降、企业利润微薄甚至亏损的形势下,构建包括成本管理流程制度控制体系、成本项目推进体系、成本管理业绩评价考核体系等内容的全面成本管理体系,形成“持续改善、反对浪费、厉行节约”的成本文化氛围,实现公司的成本领先战略。哈尔滨东安发动机（集团）有限公司为解决公司在快速发展过程中产生的成本费用增长过快、存货和应收款项占用居高不下等问题,积极导入管理会计工具,以全面预算管理为抓手,实施目标成本管理,狠抓成本费用预算的过程控制,全员推进,不断提升公司盈利能力,促进公司更好更快发展。中航工业所属单位在实施战略成本管理的工作中,从细处着手,往实处着力,取得了实实在在的成效。希望本期专题的刊发能给集团企业开展战略成本管理工作提供一些借鉴和思路。