经济型轿车逐鹿市场谁称雄

现在许多企业都在学海尔的"OEC"管理方法、80/20原则和"赛马"机制,出现了企业界常说的"克隆海尔"现象.但效果却如<经济日报>一位记者所说的,一些企业学习海尔模式只能坚持3-4个月,就没办法再坚持下去了.为什么这些企业"克隆海尔"会失败呢?     

海尔的人力资源管理之谜

海尔集团公司 ,从１５年前一个规模不大的濒临破产的集体企业 ,为什么能持续跳跃发展成为一家国内外著名的名牌企业？这是一个许多人渴望揭开的谜。深入研究海尔的人力资源管理战略 ,或许有助于我们揭开这个谜的谜底。海尔的人才观与用人机制海尔集团的人才观。人 ,始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功 ,是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本 ,就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步 ,个人发展的总和又构筑提升了企业发…     

企业主创新宝典

1．企业内部新概念“海尔”提出了“相马不如赛马”,即建立动态的人才竞争机制,“赛马场上挑骏马”,而不只是静态的人才招聘,这一机制可以保证源源不断地发掘人才。这样的概念就是企业内部新概念。     

企业主创新宝典

1．企业内部新概念“海尔”提出了“相马不如赛马”,即建立动态的人才竞争机制,“赛马场上挑骏马”,而不只是静态的人才招聘,这一机制可以保证源源不断地发掘人才。这样的概念就是企业内部新概念。     

论海尔的用人机制

本文对海尔的用人机制进行了全面、深入的研究。海尔的用人机制是有效的。其“赛马不相马”的人才选拔机制,“竞争上岗、末位淘汰”的用人制度,“三工并存,动态转换”的用工制度,日清日高的管理制度,对于其他企业具有借鉴意义和参考价值。     

我国企业人才资源流失的防范

关注人才流动"环生效应" 一位企业家说,人才流动是把"双刃剑",在人才流进的同时也会出现人才流出,重要的是应关注人才流动的"环生效应",强化人才流失防范管理.现在,许多知名企业都高度注重人才流动的"环生效应",采取有效措施应对人才流动,防止人才资源流失.海尔公司创出了人才资源"环生效应"叠加的做法,提出人才是"第一产品"的思想,面向全球争夺人才,解决人才流失难题.海尔还建立了"独有的海尔企业人"运行机制,使大量海内外人才加盟海尔.     

制度是根本——对海尔OEC管理模式的体会

制度也是海尔管理成功的根本,制度是海尔企业文化管理的保障,是海尔人力资源开发的关键,也是海尔管理到位的根本。企业要取得持久的成功,做成"百年老店",就必须依靠制度,要使文化、制度与执行产生了三位一体的融和。     

核心员工与普通员工的管理对比研究

进入知识经济时代,人才已经成为企业能否顺利发展的关键因素,企业竞争的焦点也已转向人才的争夺。如果按照员工对企业重要性的不同来分类,可以将员工大致分为两大类,即核心员工与普通员工。核心员工作为企业关键知识和技能的拥有者,是企业在竞争激烈的市场中致胜的法宝。当然,除了核心员工之外,普通员工对企业而言也绝不是可有可无的。因此,如何有效管理与开发核心员工与普通员工,是时下众多企业在管理过程中必须思考的问题。     

中国企业如何开发海外市场

提到中国企业开发海外市场,就不能不提海尔.从1995年首次向美国出口冰箱到今天美国的"海尔路",应归功于其成功的一系列海外市场的开发战略,如"先易后难"的战略,"三位一体"的经营模式,以及海尔所特有的营销方式及售后服务.海尔打入国际市场的策略是成功的,但这样的企业在中国是凤毛麟角.海尔的成功是建立在对自身实力的正确评估,并针对海外消费群体的需求特点制定适当的市场开发策略.这并不是说任何企业在开发海外市场时都可以照搬海尔的模式,企业应因地制宜、寻求适合自己的战略.     

企业如何实施『三标一体』认证工作

企业为了提高全体员工的政治素质、道德素质、心理素质、文化素质、业务素质,使管理干部提高发现问题、分析研究问题、解决问题的管理能力,普通员工提高劳动技能,通过.     

他山之石 可以攻玉

海尔给我感受最深的是海尔企业文化。海尔精神：敬业报国、追求卓越。海尔作风：迅速反应、立即行动。海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰。海尔用人理念：人人是人才,赛马不相马,等等。海尔把在十五年的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标,价值标准、基本信念及行动规范用简单的文字加以总结概括。将这些言简意赅的文字贴在各个车问。     

海尔：从兼收并蓄到自成一家

<正>一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式,另一方面融合中华民族的传统文化精华,在不同的发展阶段与不同管理思想的“结合”,然后内化于自身,逐渐形成自己的一套完整系统。这是善于学习的海尔,为自己找到的发展“高架桥”。海尔提出的“有生于无”的文化管理,“赛马不相马”的人才管理,“先谋势后谋利”的战略管理,来自于传统文化的精华；而“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精细化管理,“SBU”(人人是直接对市场负责的老板)的市场链管理,则是对东西方现代管理模式的吸纳与升华。     

向海尔学习什么?

关于海尔的成功案例和经营哲学,报道的已不少,诸如:砸冰箱、斜坡理论、日清日高、相马与赛马、国际化战略等等,已为人所共知.但是每天去海尔参观学习的仍不绝于途,有关海尔经验的研讨班,也始终接二连三,保持兴旺.     

事业单位人力资源管理与绩效考核初探

伴随改革的进程,事业单位的内外环境发生了很大的变化,因此必须建立起能够参与外部人才竞争的人才使用和开发机制,现有的管理模式越来越不适应新的形势的要求,建立起高绩效的人力资源管理模式,以人为本、体现出人与知识的关系,借鉴国内外人力资源管理的理论和方法.本文就事业单位人力资源管理与绩效考核进行了初步的分析和探索.     

浅谈企业人力资源管理之绩效评估

缋效评估是企业人力资源管理的主要内容,有效的绩效评估有利于掌握员工的工作成绩和工作心态,从而更好的人力资源开发和利用.2001年以来,绍兴市自来水有限公司按照市水务集团"剥离副业、做强主业"的指导思想,积极调整经营战略及人才开发和利用策略,迅速从一个综合型企业转变为单一供水型企业.同时按照集团"干部能上能下、职工能进能出、收入能多能少"的用人机制,绩效评估也迅速在我司灵活运用.本文根据本人在绍兴水司人事管理实践中的成功与失败后的总结,浅谈我国企业绩效评估中存在的问题并提出对策.     

看海尔驱动人力资本增值

进入新经济时代,传统的人力资源管理模式在支撑组织战略、驱动组织业务方面越来越显得乏力,在企业开始依靠知识和创新投入而不是资源投入获得驱动源的现实情况下,如何释放人的价值创造潜能,激活人的价值创造,成为人力资源管理全新的目标. 在众多成功的范例中,海尔的实践经验可谓独树一帜.那么,海尔又是如何驱动人力资本增值的呢?     

柳传志的人才管理新思维

作为联想集团的创始人,柳传志的成功不仅是为联想集团的发展制定了正确的企业发展战略,而且通过"入模子"、"赛马法"为联想组建了一个能够在市场竞争中冲锋陷阵的人才方阵。柳传志在人才管理上的新思维是值得我们仔细研读的管理学大书。     

前台一张网后台一条链--以市场链为纽带实施业务流程再造和信息化

"通则不痛,痛则不通",海尔将市场关系引入企业内部,落实到每一道工序、每一名员工,彻底打通了市场链.张瑞敏很快意识到信息化对海尔的OEC管理模式和市场链可提供有效支撑,因此巧妙地将管理变革和企业信息化结合起来:     

新时代国企干部人才管理创新的探索与实践——以陕健医集团为例

新时代，国企干部管理面临更大机遇与挑战。国有企业必须不断创新干部人才管理方法、改革管理模式，才能提高干部管理工作的效率，推进企业高质量的发展。陕西健康医疗集团作为新组建的国企医疗集团，坚持党管干部原则，不断创新干部管理体制机制，激发干部干事创业内生动力，推动国企办医高质量发展。     

反向思维:颠倒世界的精彩

古语说良将抵千军,说明良将对于军队的重要性,一场战役的胜利很大程度由主将能力决定.企业管理也有相通之理,现代企业竞争已经转向人才的竞争,对人才的保有和开发程度决定了企业的综合竞争力,这其中的开发又是重中之重,因为人来了你用不好不但帮不了企业可能还害了人.今天想与大家分享的就是在人才开发的问题上如何推进绩效薪酬的落地.