3．5动态规划过程

在这个动态的市场中，大公司更应该着眼于过程而不是定位。在新业务开展的过程中，企业最关心的是如何能使企业获利，然后找出获利的方法；如果不能找出来，就要弄清哪儿出错了，企业能为它做什么。公司要随时对正在运行的新业务项目进行调整，找出新的出路和获利的途径；当新业务项目无法达到预期目标的时候，公司应果断撤出。     

1．4什么是大公司的新业务？

基于上述讨论，我们可以对于大公司开展的新业务做出一个描述。它可以是公司进入新的领域，开发出新的产品；也可以是公司产品科学技术含量的丰富；还可以是公司以新的商业模式开展老的业务。总之，这种开展新业务的活动是创新性的，是创业性的，这个“新”可以体现在公司经营的各方面。     

1．3开展新业务一定要重组吗？

一般提到重组概念时，指的都是一种牵动企业全身的并购行为或剧烈的组织变革。但这并非我们所讨论的大公司开展新业务的方法。本所指的大公司并非处于明显转折点或陷于经营危机的企业，我们谈论的更多情况是企业的业务蒸蒸日上、有剩余现金流、有选择公司未来的要求，在这种情况下这些公司进行新业务的尝试。     

2．大公司开展新业务的基础——2．1鼓励创新的氛围与机制

如图1所示，新的竞争环境下企业的经营发展是一个与环境持续互动的过程，需要参与不断学习、不断创新，对环境变化快速作出反应。这种学习、创新和应变能力，是大公司开展新业务的基础。积极主动地应对环境变化，是一种不断改进的过程；这不仅需要企业有不断观察环境变化的能力、有获得和分享重要信号和信息的能力，还要授权予员工以使他们能够迅速采取行动。这些能力的获得需要大公司在人才培养与选择、企业组织结构、经营管理制度、企业化等多方面进行努力。本将主要介绍鼓励创新的氛围与机制、学习型组织及创业型人才等三方面内容。     

3．4确立有效的组织形式

大公司开展新业务的组织结构应该能反映新业务的愿景，它可以是处在传统管理层级体系之外的另类组织。传统大企业的组织结构往往多是垂直型，中间管理层次多，责任分工不明确、不便于管理，而且信息的传递速度慢，致使企业对市场变化和顾客需求的反应速度迟缓。     

4．2内部创业

内部创业是大公司开展新业务的一种新的方式，这种方式帮助大公司激活公司内部的创新点，从下至上推动公司的前进。在2．1中，我们说明了大公司为什么趋于保守，但这也并不意味着在大公司中创新遥不可及。     

2．3创业型人才

革新和创业精神是一种抱负，而不是普普通通的现实生活。无论是创新能力还是学习能力的培养，其核心还在于人，人才的培养和选用是大公司开展新业务的关键。小企业之所以能在创办初期获得高速成长，很大程度上是因为调动了人的积极性。那种与企业一同快速成长的美好感觉，远离官僚主义的工作环境，以及对风险和失败的宽容等，都是吸引顶级人才的因素，也为他们施展才能提供了广阔空间。     

1．2开展新业务就是多元化吗？

一提到大公司开展新业务，有人就会想到规模扩张、经营品种多元化。纵观国际大公司成长与发展的历史，多元化经营的确已成为企业成长的普遍方式：但是，多元化的逻辑是建立多种业务，由环境来选择，这种经营方式属于旧的经济环境下的战略布局。     

3．3选择合适的团队

对新业务进行运作需要广泛的技能支持。虽然新项目一般不会缺乏技术人才，但大公司往往忽视了新业务对推广策划、财务和销售技能的需求，而这正是风险投资家在资助新项目时所要求的。一直以来，大公司组织内部每个部门性的单位一计划、开发、制造、销售和服务一都在划分给自己的领地内操作。     

5．5要注意避免哪些问题？

除了上面重点讨论的管理问题之外，还有一些问题我们要提醒大公司的管理在开展新业务时格外注意，小心避免：     

5．3如何投入资金？

麦肯锡公司在他们的研究报告中提到“大公司对新业务的资助往往过于慷慨。”事实上，对新项目投入过多的资金会破坏项目生长所必须的限制性环境。过量的资金会促使新项目的经理们过快地扩大其产品经营范围，在基础设施上投资过多，以及长时间推迟进入市场。所有这些都可能构成致命的错误。     

5．对新业务单位如何管理——5．1是否给予足够授权？

位居公司总部的总裁们负责重大的决策，特别是对那些与资金投入有关的问题。但由于他们通常对公司开展新业务领域的那些市场缺乏直接的了解，他们的决策很可能是不管用的。重大问题难免仅受到他们极小的注意，甚至完全忽略；旷日持久的审批和谋求一致的过程往往压制了积极性。     

5．4怎样激励投身新业务的员工？

在未来环境变得更加复杂时，开展新业务的高级管理人员的报酬设置也不能再停留在薪酬的细枝末节上，而是要综合考虑决策权、资产所有权、业绩衡量标准、公司总部的作用以及资本配置的过程。     

4．5收购小公司

收购是迅速的市场进入方式。处在动态的环境之中，企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在新业务的开展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。对于某些发展已具有相当水平、但企业并未涉足的行业，如果仍采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置等方面的限制，制约企业的发展速度。而通过并购的方式，可以使企业赢得先机，获取竞争优势。     

3．2勾勒新业务的“愿景”

通常进入一个新的领域或尝试一种新的商业模式时，管理的头脑中不会有一个明确的时间计划表。业务的开展、不断的创新，需要的是各种愿景的力量。领导要向前展望别人看不到的可能性，把它们勾勒成一幅幅诱人的图画，于是人们会说：“这个想法不错啊，怎么才能把它变为现实呢?”     

独家对话中海油服CEO袁光宇 坚守底线到最后一天

关于并购价值 《英才》：并购AWO能够对中海油服价值有哪些提升？ 袁光宇：第一，它属于我们四大核心板块之一，跟我们的业务相同，同时，这个公司资产质量比较新，有利于加强和改善我这个钻井板块的资产结构和能力。第二，能够给我们带来国际市场和新客户，这比我通过自身去开发更快更有效。     

资产处置岂可随意

在对中国人寿保险公司桃源县支公司的审计过程中，我们通过对有关保险个案的审查和调查相关投保人和保险代理人，发现寿险公司及其保险代理人一般只重视新业务，对续保业务不是很积极。因为保险代理人发展新业务的佣金收入普遍较高，而续保业务的佣金收入却很少，例如康宁终身保险的保费是分十年或二十年缴纳，第一年代理人     

论新经济时代的业务外包

１新经济时代业务外包的飞速发展１．１风行全球的营销业务外包近年来，随着网络经济、信息技术迅猛发展和越来越多的企业推进经营全球化，商业领域各种知识和革新力量被充分调动起来，使我们周围、也使世界各地一下子出现了许多新的营销业务形式，营销业务外包就是其中一种。这一新型营销业务方式一经问世，就因其表现出的超人的经营业绩而受到世界各大企业的青睐，并很快在全球风行起来。据美国《财富》杂志１９９８年７月２０日的一期报道披露，全世界年收入在５０００万美元以上公司，都普遍开展了业务外包。邓百氏公司的《１９９８年全…     

4．3公司风险投资

在环境变幻难定的时候，是小心翼翼地跟在别人后面还是大胆冒险?多数公司面临这种处境时都很难定夺。避免这两种极端的方法之一就是把赌注下小一点。风险资本家支持的想法都不需要太多的资金就可以启动。比如，Hot-mail的原始投资只有30万美元，该公司卖给微软公司的价格却超过了4亿美元。     

一杯水的容量

在这个月的公司经营销售总结会上，几个部门的主管大倒苦水，均反映本部门的业务难以开展，理由种种，都有道理。看着各部门呈上来的销售记录，总经理紧锁眉头，低头不语。