关于企业集团财务管理模式创新探讨

近年来,企业集团愈来愈重视财务管理的进程。企业集团可持续发展的关键是财务管理组织模式,它在企业集团组织体系中居于核心地位。由于多种因素导致企业集团的财务管理模式出现了漏洞,严重制约了企业集团的长远发展。因此,本文以我国企业集团现存的问题为切入点,创新提出"分级管理、统一领导、双向反馈、独立运行"的企业集团财务管理模式,希望能应用于企业财务管理实践。     

网络技术在企业集团财务管理综合控制中的应用探讨

为保证我国企业集团能够朝着健康的方向发展,注重加强企业集团的财务管理控制、加快财务管理与信息技术的融合是合理有效的"捷径"。本文针对网络技术下企业集团财务管理现状的进行简要分析,试图寻求现代企业财务管理控制的良好途径,以期待为企业集团提供合理化建议。     

KL财务公司利率定价管理实践

近年来,我国金融管理体系改革持续深入推进,利率市场化之路全面开启,有着"企业集团内部银行"之称的财务公司,面临着巨大自主定价压力,本文以开滦集团财务有限责任公司为例(以下简称开滦财务公司),探索如何在当前市场经济体制下,制定适合自身发展的利率定价管理机制,更好地发挥企业集团"内部银行"的金融服务功能,助力企业集团转型发展。     

企业集团发展不同时期的预算管理的模式选择

根据企业生命周期理论,企业集团预算管理可分为以下模式:企业集团初创期以资本预算为中心的预算管理模式;企业集团成长期以销售为中心的预算管理模式;企业集团成熟期以成本控制为中心的预算管理模式;企业集团衰退期以现金流量为中心的预算管理模式。企业集团总部完全可以按照分部或下属子公司产品的各自特点,设定不同预算起点,制定不同的预算战略与管理体系。企业集团在实际的预算管理中,还应根据企业集团自身的特点、市场环境、战略定位等来灵活运用不同的预算管理模式。     

企业集团化趋势下企业集团的法律认定标准

企业集团化是当代企业发展的重要趋势。我国公司法并未就企业集团进行调整,本文运用比较法的研究方法,通过对美国、德国,以及欧盟对企业集团法律认定标准的比较研究,来探讨我国企业集团的立法模式,以及法律认定标准,指出我国在企业集团的法律认定标准上应该选择"统一管理"为标准。     

关于企业集团财务管控模式的探讨

随着市场经济的发展.我国由若十企业通过资本结合而形成的企业集团已成为一种重要的经济主体.财务管理作为企业管理的重要组成部分,成为集团管理的核心.财务管理也不例外就成为企业集团发展的核心环节,在某种意义上甚至关系到其兴衰成败.近年来,企业集团的国际化,联盟化,竞争与合作的趋势仍在继续.这一国际化的趋势要求现代企业集团不仅要加强自身建设和发展,而且必须高度重视企业集团的管理和公司治理问题,以真正提高企业集团的核心竞争力.本文以浙商集团为例,通过调研考察,利用经济学和管理学的基本知识,采用对比研究和理论联系实际的方法,对企业集团财务管理现状及问题和建议进行论述,并为"集权为主.有效分权控制"财务管理模式的运行提供步骤和保障措施,以保证其的可行性,以期为提高企业集团的核心竞争力提供参考.     

“新常态”下的企业集团财务公司转型思考

后危机时代的"新常态",我国实体经济的"低增长、去产能、调结构",相应地,金融领域也将进入"新常态"。金融领域"新常态"促生复杂金融生态环境,多层次金融市场体系将进一步健全完善,企业集团财务公司面临全新的挑战,同时也处在一个战略机遇期。文章利用SWOT法,分析"新常态"下企业集团财务公司的所面临的机遇与挑战,为"新常态"下企业集团财务公司转型提供策略建议。     

异质性机构对企业集团关联交易影响的实证研究

以2004—2010年中国A股上市公司机构投资者持股数据、企业集团与上市公司关联交易数据为样本,研究二者之间的关系。结果表明:机构投资者持股对减轻企业集团关联交易现象影响显著,并存在着"U"型的关系,即随着机构持股比例的上升,其对企业集团关联交易的抑制作用先增强后减弱;民营企业中机构投资者对企业集团关联交易的抑制作用强于国有企业;不同类型的机构投资者与关联交易之间的关系存在差异,即证券投资基金和险资能够有效地抑制关联交易,而合格的境外机构投资者几乎对关联交易不存在抑制效果。     

企业集团财务管控模式探讨

企业集团财务管控模式主要有分权制、集权制、混合制三种。目前,集团公司财务管理缺乏协同性,财务管理的目标和财务资源狭隘,企业集团应该采取"集权为主,有效分权"的财务管控模式。完善企业集团财务管控模式的途径是:建立现代化的集团财务管控绩效评价和考核系统;建立适应现代企业集团特点的责任会计管理体系;强化成本控制管理,建立集团全面预算控制制度;完善财务管理组织结构建设;建立以价值实现为财务管理主线,让顾客、员工、股东共同参与的多边财务管理机制。     

新常态下财务公司助力集团发展功能优势分析

财务公司是企业集团产融结合的最佳结合点,发挥着连接产业和金融两大领域"金融桥梁"的作用。在当前金融业必须服务于实体经济的政策背景下,各企业集团财务公司主动适应新常态发展,准确定位,扎根实业,以服务于集团整体战略和实体经济发展为己任,其所发挥的作用越来越得到集团和成员企业的认可,也越来越成为大型企业集团跨越式大发展中不可或缺的一股重要力量。文章就财务公司以提升资金归集度为根本提高集团资金管控力,以多样化金融功能满足成员单位资金需求,以助推集团主业为宗旨服务实体经济高效发展,以科学管理保障集团资金防范风险,以高素质金融人才为集团金融发展提供优质血液五个方面进行了详细论述。     

浅析企业集团全面预算体系的建立

"凡事预则立不预则废"预算是企业集团进行财务控制的重要手段。构建科学全面的企业集团预算体系,有助于科学配置企业集团占有的资源,提高其使用效率。本文首先论述企业集团全面预算体系的相关概念、内容;进而剖析当前企业集团全面预算体系建立中存在的问题并给出建立、完善全面预算体系的建议。     

企业集团人力资源管理模式发展的探讨

企业集团是目前"人力资源外包"的理想实践基地,在企业集团内部引进"人力资源外包"理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展,得以人力资源价值和成本的确认,企业集团可成立人力资源事业部,专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。     

企业集团内部转移价格的制定与选择

内部转移定价是企业集团的重要经营策略之一，能为企业集团的发展起到积极的作用。企业集团内部转移价格的制定主要有以市场价格为基础的定价、以市场为基础的协商定价和以成本为基础的定价等三种方法。企业集团需要以整体性、有效激励性、协商自主和合法性等为原则选择恰当的定价方法。     

走进魅力阳煤集团感受“中国鲁尔”新姿

"努力建设国家新型能源和工业基地,构建充满活力、富裕文明、和谐稳定、山川秀美的新山西。"这是山西省委、省政府为全面落实科学发展观作出的战略决策。阳煤集团作为山西新型能源和工业基地建设的领军品牌,多年来实施"煤与非煤并重"的发展战略,已经发展成为一个("135"产业格局)以煤炭为基础产业,以电力、铝业、化工为主导产业、以建筑房地产、煤机制造、建材、磁材、煤层气开发利用为支持产业的特大型企业集团。在科学发展观的指导下,阳煤集团坚持好中求快的发展思想,推进改革创新,优化产业结构,转变发展方式,实现了跨越式发展,为建设国家新型能源和工业基地做出了卓越贡献。2007年公司营业收入达222亿元,在中国企业500强的排名逐年前移至206位,列中国煤炭企业100强第10位,中国企业集团竞争力500强第92位,中国纳税500强第190位。经济效益的大幅跃升,使股东权益、企业实力、员工利益同步攀高。处于强势发展中的阳煤集团正以方兴未艾的超越态势,搏击"以大搏强、十年三百亿、奋斗500亿"的战略目标,憧憬"中国鲁尔、幸福家园"的共同愿景,建成全国最大的无烟煤基地、全国最具竞争力的煤电铝基地,建成和谐强盛的新型企业集团。让我们走进魅力阳煤集团,共同感受"中国鲁尔"新姿,为国家新型能源和工业基地的建设者喝彩!     

我国企业集团财务治理的现状及思考

一、企业集团财务治理的涵义企业集团财务治理可概括为:基于企业集团内财务资本结构等制度安排,合理配置企业集团内部的财权,在强调以股东为主导的利益相关者共同治理前提下,形成有效的财务激励和约束机制,实现企业集团财务决策科学化的     

企业集团融资管理及对策分析

企业集团融资主要是指以企业集团为主体,通过在国内外的金融市场进行筹资,为企业集团提供发展所需资金,推动企业集团可持续发展。现阶段,市场竞争较为激烈,为企业集团提供广阔前景的同时,也为企业集团融资带来了巨大压力,制约了企业集团的健康发展。基于此,本文探讨了目前企业集团融资的特点及实际融资管理中存在问题,并针对性提出解决对策,以期更好地发挥企业集团融资优势,提高融资管理水平,降低财务风险,为企业集团发展提供保障。     

企业集团财务控制模式探析

企业集团财务控制模式是为了实现集团公司财务价值最大化的目标,以集团公司为主的财务控制主体对企业集团资本运作进行控制的标准式样。本文以企业集团为研究对象,从加强企业集团母公司对子公司的财务控制的理论出发,提出了企业集团财务控制的现实选择。     

基于现代企业集团组织模式的新构想

随着市场经济体制不断发展和完善,现代企业集团的规模也在不断壮大,现行的企业集团组织的通用模式已显露出某些弊端,企业集团的运营成功与否在一定程度上是取决于其组织模式的选择。打破已有的传统企业模式框架,建立起以人力、资金、信息等资源为要素的现代企业集团组织模式,以适应市场经济和企业集团规模的发展。     

小议企业集团财务控制模式

企业集团是以大企业为核心,以产权关系为纽带,以经济技术或经营联系为基础,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司.依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础.企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制.财务控制是企业集团财务管理的重要组成部分,如何加强企业集团财务控制是一个长期的论题,也是当今企业在财务管理方面需要解决的重要问题.     

加强集团化财务管理工作的思考与建议

改革开放三十多年,我国社会主义市场经济发展到了全新阶段,三十多年间越来越多的企业逐渐成长为大型企业集团,甚至是跨国集团。国家"十三五"规划也明确提出国企改革目标,国企重组改革正在如火如荼的进行,这也形成了新的更大规模的企业集团。因此,集团化财务管理体系的建立是企业集团发展到一定阶段的必然选择,也是集团化管理的重要手段。本文采用文献分析与实证研究相结合的方法,剖析目前企业集团财务管理存在的主要问题,研究提出解决的具体措施,通过统一财务战略、资源整合,实施财务信息一体化、资金集中、绩效评价、内控体系建设以及财务人才培养等措施,可以极大地提升集团化财务管理效能,规范企业经营管理,以推动企业持续健康发展。