杨先伟：现行产品计价政策不合理

中国农业银行湖北孝感分行杨先伟2013年9月2日来稿指出,当前产品营销存在诸多问题,主要是由于产品计价政策不合理导致,具体原因如下：一是现行产品计价政策中计价比重过高。在当前计价政策下,一名分理处普通员工岗位工资占全部工资的比重与计价工资比起来微乎其微。工资分配机制改革后,现行工资分配中往往一大部分实行浮动,按工作业绩考核。而业绩的最大部分就是产品营销业绩。     

零售业务经营问题及对策研究

本文针对目前零售业务经营遇到的问题展开策略性的研究，重点探讨当前需要关注的三个比较重要的方面：服务营销、产品整合和计价激励，并提出了相关建议。     

大堂产品营销转推荐计价及利益分配探讨

本文对大堂营销过程中转推荐产品如何计价和计价利益如何再分配等进行专题分析探讨，意在解决大堂营销中存在的若干问题，促进“赢在大堂”战略实施。     

在改革中完善银行的买单制

近两年来,各银行纷纷采用类似工厂计件工资的考核模式,也就是买单制.所谓买单制形式,即银行对战略性产品实行单一产品计价,在完成规定指标后,对超额营销部分实行多销多奖,完不成指标相应扣罚,实质上是一种薪酬激励机制.买单制激励方式简单、直接、透明,员工每天的营销成绩可及时得以反映,因此这种激励形式一经推出,便极大地激发了前台员工的营销热情,挖掘了员工的营销潜能,一时间产品销量大增,网点的整体销量和效益较以前有了大幅提升.     

网点产品计价效果评析

2009年，农行樊西支行对各经营单位按照岗位工资、计价工资、奖励工资和项目营销奖四块进行考核，突出了产品计价考核。笔者对各网点实施产品计价后的效果和出现的新情况进行了调查分析。     

在改革中完善银行的买单制

近两年来,各银行纷纷采用类似工厂计件工资的考核模式,也就是买单制。所谓买单制形式,即银行对战略性产品实行单一产品计价,在完成规定指标后,对超额营销部分实行多销多奖,完不成指标相应扣罚,实质上是一种薪酬激励机制。买单制激励方式简单、直接、透明,     

怎样建立增存稳存机制

首先是培育增存机制。根据基层行历史业绩和实际资源情况，下达阶段性活动指标。实行全行统一标准的柜员计件和全员计价，对储蓄存款、代发工资等产品计价按月考核兑现，直接发放到人。其次是打造增存产品链。实行产品交叉营销、捆绑式营销，根据不同客户群体的差异化需求，用路径产品和渠道产品吸引客户的资金。再者是扩展增存路径。     

商业银行产品计价考核激励机制利弊分析

随着银行业竞争的加剧,商业银行基层机构员工的绩效考核成为经营管理中的一大难题。为调动员工的积极性｜各家商业银行开始逐步推行产品计价考核激励政策．一定程度上促进了业务发展．但也暴露出许多弊端。本文从不同角度对商业银行产品计价考核激励机制取得的成效和存在的缺陷进行了分析。     

数字化转型背景下基层网点推进绩效精细化管理的实践与思考

本文以某商业银行支行基层网点经营管理为例,分析了基层网点在数字化转型背景下面临绩效精细化管理挑战时的具体应对措施,从短期经营激励、产品计价分配、综合绩效管理以及员工成长评价四个方面,聚焦"以人为本",应用金融科技与大数据技术,实现网点"智慧运营",全面激发员工能力、活力与动力,推进商业银行数字化转型战略。     

安徽省农业银行2009年2月份大事记

2月2日至3日,省分行召开行务会议,讨论全省农行业务经营综合考评办法、网点转型工作意见、优质客户营销意见和优质资产计价指导意见、服务“三农”及县域工作指导意见、资产处置工作意见以及全省农行2009年工作会议主题报告,并分别与业务产品部门确定了产品计价标准。     

多措推进网点对公业务转型

一是人员要到位。打破传统观念的束缚,针对网点定位、客户结构和业务结构,优化劳动组合,充分利用员工人脉资源丰富优势,选拔配强对公副主任、对公客户经理、对公柜员,有条件的可组建专业化营销团队。二是管理要规范。坚持约束与激励并重,建立健全以岗位业绩和营销计价相结合的考评体系。结合员工岗位特点和操作便利,量力而行,区别对待,合理确定“保、抢、挖”对象。适时举办产品知识培训基础上,对符合c3权限管理要求的网点,有计划下放信贷操作权限。     

基层商业银行信贷营销风险及防范对策

信贷营销管理是当前银行经营管理的重点之一。本文通过对石狮市辖内商业银行信贷营销情况个案分析,对当前基层银行信贷营销中存在的风险隐患,从做大市场、理顺竞合、诚信营销、永续经营、培训激励等方面提出了防范对策建议。     

对国内商业银行发展现金管理业务的思考

现金管理服务是商业银行为客户提供的综合化、个性化服务,对商业银行选定优质客户群、密切与客户关系、形成营销合力、创造可观中间业务收入具有积极的促进作用。但当前国内商业银行在发展现金管理业务的过程中存在一些问题,为此,商业银行需要全方位搞好员工培训,积极开展产品和流程创新,提高科技支持力度,周密规划广告宣传,建立统一的内部计价考核机制。     

对我国银行中间业务实行“现买单制”的思考

伴随利率市场化改革步伐的加快,作为银行主要利润来源的利差收入受到了利率风险的冲击,我国银行业若要持续稳定的扩大盈利水平,必须开拓新的利润增长点以应对不断缩小的利差空间。中间业务作为银行业近年重点发展的战略性业务,其地位日益突出,银行的激励考核力度也在逐年加大。中间业务“现买单制”是银行在拓展中间业务过程中吸取国外先进经验,总结归纳出的适合我国银行情况的有效的激励办法。本文就银行中间业务“现买单制”的推广实施做已初探。一、银行推广中间业务“现买单制”的重要意义银行中间业务“现买单制”就是对部分中间业务产品奖励实行“明码标价”,以计价工资的形式直接考核兑现到营销个人和基层网点,以加大对价值链前端的激励,确保资源真正激励到价值创造的关键环节。通俗理解就像改革开放初期,工业企业实行的劳动计件工资制,这一激励措施实施,使得奖罚分明,收入透明,可以充分的调动各岗位员工的工作积极性。(一)银行推广中间业务“现买单制”,能够使基层行及广大员工的营销意识发生质的转变。实行“现买单制”后,一线员工的营销意识发生了由“让我营销”到“我要营销”的质的转变,主观能动性得到充分发挥。有的银行实施的中间业务至下而上的“现买单制”报价考核办...     

推行产品计价 造就营销典型——介绍宣城分行的三位基层营销能手

宣城分行在2006年实行产品计价的基础上,2007年进一步修订完善,并配套制定了《客户经理考核办法》、《个人住房贷款考核办法》等。这些政策的有效实施,极大地激发了广大一线员工的营销积极性。截止2007年末,全行个人住房贷款较年初增长了3亿元,同比多增2．7亿元;银行卡发卡76212张,同比多增30565张;基金营销83255万元,同比多增7亿元;中间业务收入3569万元,同比增加1696万元,增幅达90．5％。在促进业务快速发展的同时,基层员工的收入也得到增加,尤其营销能力强的员工,年计价工资收入不仅超过其正常工资收入,而且大大超过机关员工、甚至支行行长的年收入。全行基层营业网点中也涌现出了一大批产品营销能手,本文从中选取三位,介绍他们的先进经验,以资全行员工借鉴。     

农业银行宜兴市支行：张龙 如何加快中间业务发展

一要加快中间业务产品创新。要有针对性地研发新的中间业务产品,此外应在增加产品附加值方面下文章,努力创造出标志化招牌性产品。二要完善中间业务考核激励机制。通过对考核机制进行精心架构,明确产品收益价值,引导营销方式由产品导向型转变为收益导向型;同时围绕收入贡献,科学调整中间业务产品计价标准。三要优化中间业务渠道建设。     

完善商业银行绩效考评体系的思考

绩效考评已成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能。本文在现有经验的基础上,从创新的视角提出"立体营销+多维评价"转变体系,以"双极激励+三纵三横"调整机制,以"计价考核+计分考核"创新方案,以"模块优化+双台并行"提升工具,多角度打造灵应"指挥棒"。以期为商业银行完善经营绩效考核体系和激励约束机制提供政策建议和管理启示。     

金融产品本质与产品营销

在农行营销管理中，产品营销已成为抢占市场，发展业务，创造利润的源动力。在产品既定的情况下，采取何种营销方法和手段，兖分发掘客户群体中蕴含的业务资源？是我们当前营销工作中值得重视的问题．本文拟尝试从产品本质及特性分析，对当前营销策略与方法进行初步的探讨。     

开展市场营销必须把握“六新”

一、面对现实,正视市场营销的新矛盾。目前,在营销理念的牵引作用上,一些基层行仍没有摆脱传统思维的桎梏,不知道去＂为＂、不愿意去＂为＂、更不敢去＂为＂。在营销机制的支撑作用上,没有形成合力,团队营销不多,多表现为各自为政,哪个产品＂计价高＂、＂卖点多＂、＂难度小＂,     

对现行产品计价分配机制的思考

农行薪酬分配制度经历了复杂而又曲折的过程。本文结合当前产品计价工资制度在农行实施情况的调查,就如何让现行分配机制更具科学性、合理性和先进性做了认真的探讨。