经销商如何打破内部管理的瓶颈

伴随经营规模的增加，经销商的内部管理问题日益突出。在本刊的读者回访中，几乎所有的经销商都提到自己公司有内部管理的问题。不少经销商甚至因为内部管理的漏洞而“倒下”。没有内部管理的稳定，就没有外部经营业绩的提升。商家实务收集了近期史评经销商反映比较集中的几个问题，邀请到经销商管理专家潘文富先生对其要点进行解析。     

中国部分城市汽车市场行情

北京车市已经几个月不能让汽车经销商满意了，一切促销动作似乎都无济于事。     

“重理兼管”是核心

随着经销商实力不断增强，无论从资金积累、经验积累以及人才的积累等方面都得到了一定的保证，在这个过程中，经销商的下线客户（一般情况下，经销商的下线客户主要是二批商和零售商）也逐渐多起来了。如何提高对下线客户的管理和服务，我认为可以从以下几个方面着手：     

运作自有品牌的关键在哪儿

我个人认为，经销商拥有自己的品牌．将是白酒业主要发展方向之一。文中提到很多做自有品牌的经销商失败案例。是的，是有人失败了，但是成功的经销商也很多，比如陕西洞藏太白、河南世嘉酒业的杏花村特酿、金六福以及黑土地等。这些都是典型的经销商做成功的品牌。我想有两个问题需要明确，     

左手品牌，右手管理

我们所指的中型经销商，应该符合以下几个方面的标准：一、摆脱了“几个人、几条枪”的创业阶段，步入公司化经营。二、在产品构成上，产品品类至少在两个以上，以这样的组合来寻求风险的最小化和利润的稳定。三、在流通、餐饮、商超环节，无论是开发还是管理都有自己明确的思路和清晰的做法。四、每年的营业额在1000万以上。对于处在发展阶段的中型经销商来说，一方面要靠好的品牌，     

制衣公司巧妙招商制大户

REMAS制衣公司是一个男士品牌服装的制造商，依靠几个颇具有实力的经销商发展很快。几年下来．成了全国著名的男装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。     

瓦解经销商反整合的实战良方

这大半年，对于四特和它的河南经销商来说，简直就像一场噩梦。直接起因是原先两家比较大的总代理和四特闹僵了。据了解，这几个月来，厂里还没有摆平那两个大户，四特酒频频出现砸价销售。四特或许从未想到竟然会被经销商给整惨了……在白酒市场竞争中，如何优化和整合经销商队伍是一个十分常见也颇为关键的问题。经销商整合的主角不仅仅是厂家，其也同样需要整合下游分销渠道，而且有些经销商很可能就是被整合的对象。     

经销商的“王”者之道

<正>对于中国以品牌代理、门店销售为主的广大经销商老板来讲,店面人员的管理并不复杂,但真正做好得并不多。很多经销商也很困惑:上游厂家几百人、上千人的团队都能管理得井井有条,为何自己几个人、十几个人的团队管理不好。     

企业销售策略模式

现在很多企业的产品都是通过经销商这一角色来完成销售的。销售活动由于增加了经销商这一新的角色，就变得复杂化，并由此产生了许多问题。总结众多企业销售成功的经验和失败的教训，可归纳出一套向经销商销售的策略模式，即：一个中心、两个基本点、三项原则、四个目标。     

除了赚钱 经销商也渴望尊重

“经销商不像企业．企业要顾及收益、品牌和中长期发展，而经销商，只要有利润还追求什么呢？”——这是某大厂经理在向笔者诉苦时的一段话。除了利润，经销商还要求些什么呢？4月13日，长沙的李广文先生打来了电话．他的声音里充满了浓浓的火药味儿：“厂家都把经销商看成了什么——铺市的工具，还是靠厂家施舍利润才能活下去的寄生者？经销商是独立的，经销商群体也是独立的，经销商要靠利润生存，但这个利润是经销商的“工资”，它只是经销商价值的一小部分。除了赚钱，我们更渴望尊重，被厂家尊重，这个尊重并不仅仅是几个点的年终返利。”     

关注经销商的后台

经销商所有的“前台问题”，都是因为“后台问题”引起的，而厂家往往只看到经销商的前台问题。[编者按]     

精细化管理做好乡镇市场

认识邢经理。是在我刊近期举办的河南省优秀经销商论坛上。河南是三鹿的根据地市场之一。这里的经销商90％以上都是年销售额在1000万元以上，信阳更是这里的几个样板市场之一，尤其在运作乡镇奶粉市场方面。他们做得堪称典范。     

聆听星座 聆听夏仲邦——专访美国星座葡萄酒国际公司中国地区经理夏仲邦

《糖烟酒周刊》：就您的了解，进口葡萄酒在中国要落地的话。最需要解决的问题是什么呢？ 夏仲邦：这里面的问题有很多，其中最主要的就是你需要找到一些真的想要和你开发进口葡萄酒的经销商。但是现在的问题在于没有人可以帮助这些经销商来选择葡萄酒的品牌，很多经销商代理的都是一些非主流的牌子，他们甚至会浪费几年时间来做这些品牌，最终觉得进口葡萄酒不好做，干脆就放弃了。     

经销商的自我提升

在这世界上,几乎每个人都是主观的,或者说叫本位主义思想,凡事坚持从自己角度出发,经销商问题也是如此,即便很多专家忧心忡忡提出经销商当前所存在的各项问题所在,但是,经销商老板自己往往可没这么认为,找上十个私营经销商老板,估计有八九个老板都会告诉你：“我没有啥问题,这不生意每天都在做,钱每天都在赚,没问题没问题。”     

“光瓶酒”的市场潜力

最近，本刊记者连续接到几个寻找“光瓶酒”厂家的经销商电话。不少经销商告诉记者。他们对“光瓶酒”很感兴趣，想重点运作。其实“光瓶酒”大多都是低档酒，而经销商特别提出。低档的盒装酒还并不是他们所需求的。它们专门找的就是质量有保证的，10元左右大众消费的“光瓶酒”。难道价格低廉的“光瓶酒”也有发展机会吗?     

接新品前，经销商应考虑的几个问题

目前，市场环境比起几年前更严峻了。单品利润普遍下滑，于是，经销商不断地引进新产品，但新品的成活率越来越低。许多经销商认为，这个没有多大关系，反正新品不断出现，做不活就再找。于是，许多经销商陷入一个“找了丢、丢了找”的新产品开发模式，浪费了经销商许多资金、人力等重要资源。如何才能有效提升新品的成活率呢？下面是笔者就新产品引进前的一些共性问题做出的几点分析。     

理顺三个不对称，降低配送成本

几乎所有的商人都在研究做生意的关键点，所谓的关键点说来说去，也就是成本和利润这两个点。这两者是紧密相连的。也可以说。成本的反面就是利润。解决突发性配送的问题，其实就是解决成本的问题——配送成本的问题。任何问题的根源都在人身上。配送成本的问题涉及到三个方面的人：经销商老板、下属业务人员、经销商所服务的零售商老板。我首先从根源上分别理性分析这三种人对配送问题的看法，以此为基础，寻求事情的解决之道。     

掌控渠道的五大法则

无论是宝洁公司的“分销商2005计划”，还是可口可乐的“101计划”，实质都是掌控经销商的一种模式体现。通常来讲，掌控经销商的主要目的是：产品分销网络的覆盖和对终端售点的维护。下面就让我们来管窥一下掌控经销商的几种有效方法：     

防范内部“蛀虫”减少回款风险

账款回收难、呆账死账多是目前经销商最头疼的问题之一。账款回收有两个关键环节——终端老板和经销商的业务员。业务员是流动性很大的一个群体，经销商货款风险中有相当一部分是由业务员引起的。业务员导致的货款流失有这样几个方面：业务员素质不够，没有能力及时收回货款，致使终端老板一拖再拖：业务员与终端老板相互勾结，私吞账款；业务员携款潜逃。怎样才能有效管理业务员，减少风险呢？本刊邀请了两位市场一线的实战营销人，来一起分析这个问题。     

改变别人不如改变自己

配送对于经销商经营管理的重要性是不言而喻的，谁也不愿意发生突发性配送，一旦发生又该如何解决呢?本刊上期关于突发性配送问题的讨论引发了许多经销商的共鸣，纷纷发表意见。本期“商家管理”主持人励恒再次就这一问题特邀几住业内资深人士各抒己见，共同探讨解决方案。“改变别人不如改变自己”，看可口可乐公司这样的大型企业怎样管理配送。“解决配送中三个不对称的问题”，广大中、小经销商又该如何运用利益驱动，降低配送成本。“协同管理”现代企业最新供应链管理模式。三位专家将从不同方面为广大经销商解答突发性配送问题。