舒蕾，这样做终端

提起终端就不能不说舒蕾,说到舒蕾也不能不提终端。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速的成长到一个市场占有率第二,品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷,仅次于飘柔的知名品牌,其特色的终端战略功不可没。 1、贴近竞争对手,实施终端压制 对于初上市的舒蕾而言,对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等,异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目的打广告、搞营销战,只能和百年润发一样被逼进死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处,将自己的全部进攻力量集中于该点,才能克敌致胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起,他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品     

舒蕾终端模式的困境

成也萧何,败也萧何。曾经把舒蕾推向成功的终端模式,也把它带向了问题的泥潭。上世纪90年代,中国洗发水市场基本由宝洁和联合利华两大天王所垄断。1996年,丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场。短短几年,舒蕾凭着独特的终端渠道模式迅速崛起,2000年以年销20亿元、15%的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅,创造了宝洁、舒蕾、联合利华三足鼎立的局面。舒蕾扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗,引领了一场“终端为王”的革命,成为中国洗发水市场的一朵奇葩。舒蕾的成功,大大激发了本土洗发水品牌的信心,在它带领下,好迪、拉芳…     

国际巨头的张牙舞爪与国内优秀企业的匍匐前进一—对未来日化行业民族品牌发展的战略思考

国内洗发水品牌的企业市场环境进一步恶化，日子是越来越难过了。 据不完全统计．宝洁和联合利华两家企业在洗发水行业已经占据接近80％的市场份额．而以舒蕾、霸王、蒂花之秀、拉芳、采乐、好迪、奥妮等品牌为代表的国内几十个品牌只能瓜分剩余的20％的市场，竞争之惨烈可见一斑!     

联合利华:变中求胜

尽管中国之路并不平坦,联合利华依然对中国市场的广阔前景充满乐观,作为一家久负盛誉的跨国企业,在与宝洁等强劲对手的市场“逐鹿”中,联合利华也逐渐展示出了其大家风范的一面。     

宝洁VS联合利华:不是冤家不聚首

宝洁旗下的每个品牌都以不断创新,不断优化组合见长;联合利华则以发掘潜在市场,满足本土消费者需求取胜。同时,宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略;联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处,保持着各自的吸引力。     

跨国公司的跨文化广告策略研究——以宝洁公司中国本土化广告策略为例

随着跨国公司品牌的输出和跨文化营销越来越频繁,不可避免地面临着跨国广告营销的问题,本文力图从宝洁公司在中国市场的产品推广和广告策略,包括广告宣传理论、品牌推广、广告诉求对象、广告表现形式和广告投放媒体策略等几个方面,分析宝洁在中国市场广告策略,以求进一步探索跨国公司的跨国营销的广告策略。     

提升品牌价值的六种策略

<正> 力士、和路雪经联合利华购买、推广后一举成名;星巴克与联合航空公司强强联手;宝洁把各种品牌串在同一条"黄金线"上;非常可乐搭乘可口可乐顺风车:TCL 向联想挑战……以上品牌故事揭示了提升品牌价格的核心奥秘。     

宝洁的品牌策略

<正>品牌策略重在制造概念,而宝洁的广告策略就是典型的概念营销。在宝洁的广告策略中,这一营销理念被应用到了极致,每个品牌都赋予了一个独特的概念。     

保罗·波尔曼为联合利华保驾护航

保罗·波尔曼从世界上最大的个人护理品公司宝洁公司辞职,成为其对手联合利华的首席执行官,对于宝洁公司来说,这不无讽刺意味.联合利华当然需要一个大的发展,它在前任首席执行官帕特里克·塞斯考的领导下正在重塑自身,并获得了部分成功,但终究不是很明显.但当前的问题是,波尔曼能否迅速行动起来,帮助联合利华超越宝洁?     

洗发水大战 继续硝烟弥漫

持续了3年的洗发护发市场大战硝烟,将在2004年继续下去,整个市场格局将不会发生太大的改变。宝洁公司仍占据着中国洗护发市场的霸主地位,麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团;花王公司的诗芬、蓝蓓丝,德国汉高的Fa,丝宝集团的舒蕾等为第二军团;大部分国产品牌如好迪、奥妮、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝等则处在第三军团。     

傲慢的本土化

联合利华公司是世界上生产快速消费品的著名企业,旗下拥有多芬、力士、夏士莲、旁氏、奥妙、金纺、家乐、立顿、和路雪等众多知名品牌。从1986年重返中国以来,联合利华不仅为中国市场提供了优质的产品,更为中国培养了大批市场营销精英,与宝洁公司一起被誉为我国营销界的“黄埔军校”。但是近年来,联合利华的发展尽显疲态,在中国市场的表现也远逊于竞争对手宝洁。在感叹“既生瑜,何生亮”之余,更有必要反思联合利华中国的本土化战略缺失。一、民族品牌杀手?作为一家成功的跨国企业,全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品,联合利华将世…     

洗发水大战继续硝烟弥漫

持续了3年的洗发护发市场大战硝烟,将在2004年继续下去,整个市场格局将不会发生太大的改变.宝洁公司仍占据着中国洗护发市场的霸主地位,麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团;花王公司的诗芬、蓝蓓丝,德国汉高的Fa,丝宝集团的舒蕾等为第二军团;大部分国产品牌如好迪、奥妮、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝等则处在第三军团.……     

资生堂VS宝洁

<正>事实上,资生堂的高档品牌“欧珀莱”经过6年的潜心耕耘,已经爬上了“中国最畅销国外化妆品”的宝座。资生堂看来,目前中国的洗护用品市场缺少高端领袖品牌,而这正是资生堂窥视宝洁、联合利华等品牌洗护用品高端地位的机会。事实上,资生     

提升品牌价值的六种策略

力士、和路雪经联合利华购买、推广后一举成名；星巴克与联合航空公司强强联手；宝洁把各种品牌串在同一条“黄金线”上；非常可乐搭乘可口可乐顺风车；TCL向联想挑战……以上品牌故事揭示了提升品牌价值的核心奥秘。     

提升品牌价值的六种策略

力士、和路雪经联合利华购买、推广后一举成名；星巴克与联合航空公司强强联手；宝洁把各种品牌串在同一条“黄金线”上；非常可乐搭乘可口可乐顺风车；TCL向联想挑战……以上品牌故事揭示了提升品牌价值的核心奥秘。     

第二次营销危机诊断——以“丝宝”为代表的终端营销失效成因剖析

今天中国本土营销实践再一次走到了举目彷徨的十字路口.上一次十字路口发生在90年代中后期,本土企业在经过一轮盲目火热的"广告烧钱"之后,经历了秦池、爱多等"标王"的纷纷落马,看到了奥美等"国际4A"的折戟沉沙,"广告明星们"的风光不再以及惨痛教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思,开始由"广告主导的营销"转向"终端主导的营销",终端营销这一在"科特勒经典营销理论"中几乎未提及的工具开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重,并因此有了"渠道制胜、终端为王"的说法,丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的本土企业成功典范.     

玉兰油：魅力营销典范

经常和朋友谈起宝洁以及宝洁的广告，在中国市场中，宝洁是为数不多把30”TVCF广告拍摄的既美丽而且具有强销售力的，同样是使用美女，国内的很多广告骂声一片，宝洁就是让美女美的与众不同让人嫉妒。玉兰油OLAY系列化妆品，作为宝洁的旗舰产品，是大中国区目前最大的护肤品牌，2003年累计销售额突破10亿美金，成为世界巨人级品牌，那玉兰油的成功有哪些方面值得我们借鉴呢？     

联合利华的品牌本土扩张战略

中外品牌并举 每年花60亿美元推广自己的品牌,联合利华是世界上在品牌推广和维护上最舍得花钱的公司之一,当然,这笔支出同样为联合利华带来了巨大的业绩增长.联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思认为:一个品牌总是在一定时间、一定地点应市而生.联合利华一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略.     

宝洁中国的软硬伤

全球最大的家用日化品企业宝洁正在经受前所未有的阵痛与挣扎.受持续三年尤其是前一年净利萎缩的影响,宝洁降低了2014年的盈利预测,将全年收入增长由原先的1％～2％调降至0～2％,每股盈利由原来的5％～7％调低到3％～5％.特别在中国市场上,宿敌联合利华、欧莱雅等跨国日化巨头以及蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等中国本土日化企业进攻圈地的阵势,更让宝洁寝食难安.欧睿咨询的数据显示,宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7％;在洗衣粉和肥皂的品类中,中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6％,宝洁仅为7.6％;在护肤领域,欧莱雅的市场份额为15％,宝洁只有不到10％.     

解读中国洗发水市场运作方法

<正> 自从上个世纪80年代以来,以美国宝洁、欧洲联合利华、日本花王为代表的国外洗发水企业进入中国市场,消费水平并不怎么高的中国人,在面对国外的洋品牌时,往往出手大方,趋之若骛,而对国内的大多数价位较低的品牌反而置若罔闻。看似简单的洗涤用品市场让中国人一下子越来越看不懂了,是什么原因把中国人弄得神魂颠倒呢?