从“苏果模式”看农村物流用车特点

发展农村现代流通业，不能不提“苏果模式”。“苏果模式”最主要的特点就是，将现代流通业中的精华一一连锁超市业态渗透到万村千乡，开拓农村市场，建立城乡共用的流通平台。到2005年，苏果的1508家网点，有58％开在农村；全年180亿元的销售额，有50％来自农村。温家宝总理曾三次批示指出，在农村逐步发展现代流通方式，“苏果超市”的经验可以总结推广。     

苏果超市成功揭秘

苏果超市自1996年7月成立以来，实现了高速度、超常规的发展，销售额、利税连年猛增。1997年销售额4．5亿元，实现利税802万元：2001年销售额52．8亿元，实现利税1．07亿元。苏果超市网点总数已达670家，遍及苏、皖、鲁、豫四省，紧随上海“联华”、”华联”、“农工商”三大劲旅之后，进入全国连锁超市强势企业之列。     

“铁军少帅”的经营观

在江苏新世建集团,职工们都把总经理耿裕华当作他们的主心骨。１９９６年耿裕华上任后,正遇上国家加强宏观调控,这两年行业竞争又日趋激烈,两面夹击,耿裕华硬是带领大伙儿齐心协力,把企业经营得红红火火,施工产值连年超１０亿,施工面积每年１５０多万平方米,鲁班奖、白玉兰奖、扬子杯奖、优质工程奖……每年都能拿上几个,让企业内同等水平的企业又是羡慕,又是佩服,年近不惑的耿裕华为此在建筑界赢得“少帅”的美誉。 日前记者前往采访,耿裕华敞开心扉,精辟、独到的见解让人大开眼界,让我们沿着耿裕华的思路去领略另一番风采…     

本土“海归”

1998年归国的陈玉东用了12年时间从工程师成为博世中国的地区最高主管,他的管理经验几乎都是汲取自中国市场的快速发展过程     

本土管理咨询公司如何“长大成人”？

记者手记：最初拟定的话题是：“本土管理咨询公司为什么长不大?”。可采访几家本土公司时，他们都提出了异议：谁说我们长不大?北大纵横管理咨询公司总裁王璞反问记者：像我们这样一个有着200多名有哈佛，清华，北大MBA学历和大中企业高层管理经验背景的专职顾问，年运作20多个项目的公司，还不算大吗? 诚然，随着这两年市场需求的扩大，本土管理咨询公司手里的“单子”多了起来。加之跨国管理咨询公司在一些竞标中屡屡折戟，几番败给本土公司，更使本土公司信心倍增． 但是，我们也应清楚地看到：目前在国内几万(有人说是几十万)本土管理咨询公司中，成规模的毕竟为数不多，真正能与跨国公司分庭抗礼的更是凤毛麟角。本土公司仍然有许多成长的烦恼：混沌的市场，无序的竞争、不成熟的客户……正如专家所称：今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段。因此，我们决定换个更具建设性的角度，探讨——本土管理咨询公司如何“长大成人”?其实，无论是“为什么”还是“如何”，我们做这个话题的初衷和目的都是希望本土管理咨询公司能够茁壮成长。     

中国广告市场“蛋糕”膨胀——4A与本土一半竞争一半合作

2003年中国广告业收入达145亿美元，与上一年同比增长28％未来几年间，中国广告业还会有三倍左右的增长空间，但无论是对4A还是本土广告公司来说，都必须面对“宏观看好，微观看紧”的局面。     

中国零售业的“缺货”与“未来”——从缺货看本土零售业供应链的优化

现在，中国零售企业正忙着开店拓展和兼并收购，但它们很快就需要开始重新构建运营体系，否则，它们中的一些将被淘汰出局。     

海尔“市场链”模式

1998年前的海尔员工根本感受不到市场的压力，普遍自我感觉良好。这其中有两点原因：一是因为海尔的许多产品大都是在市场爆炸性增长之前进入的．利润率非常高：二是因为那时的竞争对手都太弱。     

管理——叩开效益的“金门”

近年来，随着市场竞争的日趋激烈，作为一个与共和国同龄的老企业，如何才能焕发出勃勃生机，活跃于市场经济的大舞台?山东铝业股份有限公司氧化铝厂结合企业自身特点，找准企业快速发展的切入点，以强化企业管理为纲，搞好生产管理为目，盯紧科技管理为脉，念活成本管理为经，以产量、质量的最优化，成本、消耗的最低化，效益、收入的最大化，经受住了国际、国内两大氧化铝市场的严峻考验，为山东铝业创造了数亿元的利润，真正用管理之“手”，叩开了企业效益的“金门”。     

对“无照经营”必须坚决取缔——兼与陈甬泸同志商榷

如何对待“无照经营”,是市场管理中一个需要认真研究和解决的问题。本刊2005年第12期刊登的《对无照经营也应实施分类监管》,以及本期刊登的《对“无照经营”必须坚决取缔》,分别提出了对无照经营管理的不同看法。希望大家对这两种看法发表意见,展开讨论,以期得出正确的结论,把无照经营查处取缔工作做得更好。来稿请注明“争鸣”字样。     

企业管理要走出数字“黑洞”

实施"量化管理"是现代企业管理的主要方法之一:①预算管理定数字:用经济责任制的形式"倒逼成本",把产销量、原材料和燃料消耗、修理维护费等目标成本数字逐级分解下达,落实到人头;②生产管理抓数字:按照既定的目标计划数字组织生产,期内产量、成本消耗、产品合格率等都围着数字转;③市场营销和售后服务扎数字:产品的市场覆盖面、客户数量、期内销售进度和销量、销售费用、"三包理赔"费用等都要控制在目标数字内;④业绩考核看数字:无论是投资人对经营者的考核,还是经营者对部属的考核,或部门、车间对工段、班组的考核等,都要看其期内各项经济指标上升(或下降)多少?民意测验得票多少?所有这些考核出来的数字都将成为收入分配和人员使用的主要依据.笔者从多年企业管理的实践感到:这种"量化管理"使我们逐渐理性地迷失于数字"黑洞",造成诸多弊端.     

海尔“市场链”管理创新实施办法

１前言海尔集团在高速增长与扩张过程中 ,注意到仅靠大投入而不进行以管理创新提高效率的做法很容易形成泡沫 ,低效率增长迟早要进入大规模停滞甚至倒退时期。针对此问题 ,将市场经济规律引入企业内部成为海尔人的必然选择。“市场采购→企业内部生产→市场销售”的这一结构模式一直是旧企业经营的基本框架 ,在这一结构框架中 ,企业的围墙成为隔绝员工与市场接触的壁垒 ,职工与市场无直接接触 ,生产人员、管理人员缺乏市场危机意识、紧迫意识 ,工作效率、质量水平形成僵化氛围。海尔将市场机制引入内部 ,使每一位员工的产量与质量同当日的收…