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一 销售中的竞争概念。销售行为学中的“竞争”是指:认识、把握和克服阻碍关键人认同、接受和使用销售方‘集成产品’的努力。为了帮助读者理解,我们将通过‘竞争因素’、‘竞争代言人’和‘竞争地位’来具体阐述这里的竞争概念。 相似文献
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销售和销售管理中,我们经常遭遇这个“价值依据”问题:我们通过“价值角色”来把握关键人,目的是为了协助销售和销售管理人员找到能够提供价值的地方。虽然在产品购买和使用过程中,关键人的“价值角色”能为我们带来一定程度的指导意义.即不同“价值角色”的差键人的价值取向类别往往不同,但涉及到每个具体的关键人时,他们还可以有自己更具体的“价值依据”。 相似文献
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丁峰 《企业管理(北京)》2004,(3):85-86
我们在《动物世界》中经常能看到这样的画面:一群狮子在草原上游走,这时,突然出现了一只小动物,比如一只兔子,你猜狮子们将如何行动?也许你会认为它们将争抢这道小吃吧。但事实并非如此!狮子们才不愿意为一道小吃就如此费劲,它们期待的是某道大餐!问题显而易见,如果狮子疯狂地追逐每一只在它们面前出现的小兔子,那么它们很快就会筋疲力尽,当羊或鹿这样更大更美味的猎物出现时,它们哪有力气再去追捕呢? 相似文献
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波特模型──认识竞争对手的一般方法 总被引:2,自引:0,他引:2
主持人语:“商场如战场”,如今可算作人人皆知的警句,但从另一个角度讲,“商场”也有与“战场”近然不同的地方:战场上,短兵相接,你死我活,商场上,则可出现竞争双方双赢或双输的局面;战场上敌我双方阵线分明,商场上的竞争对手则要复杂得多。要掌握竞争主动权,知已固然重要,知彼更不可或缺。本期所选内容,意在为大家提供一种认识竞争对手的方法。“与谁竞争”对企业来讲,这似乎是一个再明确不过的问题。随便问一位企业的领导,他肯定会告诉你一大串企业竞争对手的名单,并且还会告诉你,哪一个对企业威胁最大。在实际工作中,… 相似文献
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每个HR从业者都会有些人力资源法律上的看法和观点,那么这里有多少是正确的,有多少可能是约定俗成的偏见呢?下面这个小测验的答案有“对”、“错”和“不确定”三种,做出你的解答,再对照一下法律顾问的回答,你就对自己的人力资源法律知识水平略知一二了。 相似文献
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市场营销行为的非价格竞争策略 总被引:3,自引:0,他引:3
非价格竞争是指在产品的价格以外或销售价格不变的情况下,借助于产品有形和无形差异、销售服务、广告宣传及其他营销手段等非价格形式销售产品、参与市场竞争的一种竞争形式。非价格竞争做法的本质是增加企业产品在某一细分市场的垄断性,增加顾客的“忠诚度”,从而减少竞争对手价格战的影响。 相似文献
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上期结尾的一个案例涉及到业绩评估的原则问题,那就是,不同的业绩评估依据和方法会产生不同的销售行为,而不同的销售行为将会深刻地影响着企业的现在和未来的命运。本专题将以销售行为学所提供的销售业绩评估的依据和方法,对销售业绩的评估活动进行介绍。销售行为学的业绩评估有两个基本原则:(1)业绩评估必须能够反映并鼓励不断有效地参与客户方价值形成和交换过程的销售行为,即销售行为学的评估不但要看已取得的销售结果,而且还要把握已展开的销售过程能拿到订单的可能性,以及已取得的订单未来的可重复性。(2)业绩评估中的“软”指标不能“软”在销售方的主观看法中,而应被有根有据地定义在客户方价值形成和交换过程中关键人自己的“逐利性”的认知、心理和行为规律上。 相似文献
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“竞争带给企业威胁”,“竞争对手就是敌人”。传统意义上的竞争带给企业决策者的信号很明显,也易于理解。因为竞争带来的后果必然是竞争对手夺取自己的市场份额,带来行业的动荡。对于崇尚高市场份额的企业来说,竞争对手确实必须予以扼制乃至消灭,但是,从战略角度看,合适竞争对手的加入与存在不仅不会削弱企业的竞争地位,反而能使企业得以加强。在出于战略上希望增加企业持久竞争优势的意图下,企业甚至可以放弃部分市场份额给竞争对手。这就需要明晰合适的竞争对手带给企业的利益和辨识此类有利的竞争对手。竞争对手带来的战略好处… 相似文献
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以柔克刚—大连三洋制冷有限公司柔性管理案例 总被引:1,自引:0,他引:1
世纪之交 ,知识经济的到来向管理提出了新的挑战。在这种新的经济模式下 ,智力资源日益凌驾于传统的生产因素———土地、劳动力和资本之上 ,而网络化又把每个企业变成了地球村的村民 ,公司能够从世界各地获取资本、商品信息和技术———而且往往是通过鼠标的点击就能获取 ,从根本上说地理位置不再是竞争优势的来源。从竞争的意义上来讲 ,远在天涯海角的企业都可能是你的竞争对手 ;五湖四海的人群都可能是你的客户。挑战是刚性的 ,竞争是刚性的 ,应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”的利器。柔性化管理是相对于传统的刚性管理而言。刚性管… 相似文献