“大赌大赢”的中国逻辑

从总体上看,中国企业家这27年的财富故事中,从来不缺、从来多是、从来主导的都是"大赌大赢"的财富神话,但同时,我们可以看到,由中国一家家著名企业"大赌大赢"尸骨残骸所垒起的坟茔,遍地都是.     

牛根生:让很多人满意地演绎财富

管理学上有种说法，当一个组织里的所有人，包括得利者和失利者都不满意时。这个组织就离死不远了。可能正因为牛根生让蒙牛很多人都满意了，所以才有蒙牛的今天。企业家的性格决定所在企业的操守和目标，这句话再次在牛根生身上得到检验。     

企业家形象的四种病态

我认为企业家形象与企业形象之间的关系,可以分为这么四类: 第一类,企业家个人形象超越企业形象,甚至让人觉得企业不再需要这样的企业家。像王石,个人形象非常的鲜明。但是我发现很多时候,我们记住了企业家的光辉形象,忘记了企业。第二类,企业家过度曝光,使得商业味道过浓。这类企业家形象与企业结合得很紧密,企业的知名度也因企业家的高出镜率而水涨船高,但是否美誊度会增加,就很难说了。潘石屹就是一位很会利用媒体的企业家。他每次在媒体上露面部很明     

中国CE0败走麦城的哲学思考

中国的名牌企业不多,中国王牌企业家更是稀缺资源,巨人、三株、亚细亚、春都等连同他们的当家人史玉柱、吴炳新、王遂洲、高凤来都是让中国人激情燃烧的名字.然而这些企业各领风骚三五年后便销声匿迹,这些叱咤商海、呼风唤雨的CE0们只是昙花一现,像流星,都短命,尤其是在上个世纪末陷落的洛阳春都更令人扼腕痛惜.是谁毁了春都?理论界、企业界对此都发表了很多评论,我把它演绎为四句话:家长式管理孕育了官僚的春都;追风扮酷催生了浮躁的春都;管理黑洞吞噬了失控的春都;沉渣泛起促成了愚昧的春都.仔细想来,这个总结实在是毫无意义,因为凡是已经失败了的中国企业,有哪个没有犯过上述的错误!     

如何选择创业伙伴？

“选择了正确的团队,就是完成了80％的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。调查发现,与传统企业家往往单抢匹马打天下不同的是,大多数活跃在新经济领域的第三代企业家,都喜欢抱团创业,他们中间90％以上都有一个三人以上的团队。他们的创业也因为一开始建立了一个非常专业、分工明确、互补明显的创业团队,而使企业取得跨越式发展。当企业扩大到一定阶段,也能够摆脱家族企业的弊病,迅速地吸引风险投资,确立良好有效的企业制度走上正轨。     

人生只有一把盐

著名企业家、中山华帝燃具股份有限公司总经理黄启均提出过一个在业界有很高知名度的"一把盐"理论,他认为:任何企业的资源都是有限的,如果将它比作一把盐的话,那么市场就好比一大锅汤.如果将这一把盐一次性地全部倒进锅里,可能一锅汤感觉不出什么味道,但是如果把汤一碗一碗舀出来再放盐,每一碗都够味道.这就要求企业要把资金用在"刀刃"上.这也就是为什么企业都要制定一级目标市场、二级目标市场、三级目标市场的原因.只有把手中的"盐"用好,企业才能不断做大.     

企业是什么

企业家应该是一位得道高憎,能参透企业。因而企业家在繁忙之余,应向现代企业理论家学点现代企业理论知识。而现代企业理论家的使命并不是教企业家去如何改造企业,因为他自己都不会管理企业,他的任务是把企业的道理解释清楚,因为他们有一个基本哲学理论：存在的就是合理的、企业是个很迷人的东西,他把不同禀赋的人     

企业家的四种境界

如今,关于企业家、企业家精神及其理论的书籍越来越多,让青年人应接不暇,真有些"百家争鸣"的味道。现实中对"企业家"并没有一个统一的解释,但这并不影响我们的理解:企业家是企业的所有者或最高经营者,即我们通常所说的"老板"。当下,如果是即将走出校园的大学生,该选择一个什么样的企业?如果是职业人,不满足现在公司,下一步要选择     

从“一”开始的回忆

人们普遍认为,成功的企业家与大多数人相比,更有信心、更为执著。但是,企业家并不是"神"或者"英雄",他们也是普通人,拥有和大众一样的智慧和情感。一位企业家内心中最难忘的回忆是哪一段?最珍贵的物品是什么?也许在外人看来仅仅是一件小事、一件不起眼的东西,但这些却造就了企业家最独特的"品质"。很多人都希望成为像这些成功企业家一样的人,除了在商海中呼风唤雨、群领诸侯外,了解他们内心的珍贵回忆更加重要,因为通过这些回忆,我们可以近距离触摸到这些企业家的心灵。     

读者之声

读者评刊经理人要有"补锅"心态卷首语:《乔布斯与韦尔奇易被忽略的两句话》2012年4期企业家为经理人提供一个事业发展的平台,最终能否形成有效合作,关键在于互信关系能否建立。出于对人才的渴望,企业家最初会做出很多放权的承诺。但这需要一个过程:因为企业家需要考察经理人的各种     

仁义鲁商——记中国纺织工业劳动模范袁廷树

<正>企业家应该抱着"取之于民,用之于民"的态度,以自己的社会责任感去回报社会,也唯有如此才能赢得社会的真正信任,也才能真正把企业做大、做强、做久如果一个企业家说他坚持的动力是几千个家庭的温饱,继续扩张的动因是解决更多家庭的就业,也许会让人觉得言不由衷,但当袁廷树说这句话时,你会感到他     

警惕扩张冲动

只有规模、没有追求的企业是没有生命力的;只会扩张、不会锻造竞争力的企业不会活得长久岁末年初,到企业去,问及战略、规划,回答大多可以浓缩成一句话——到XX年,收入达到多少万或多少亿。显然,这句话承载的是规模梦想,背后必然有种扩张冲动:不论大小,心中都渴望主宰一个企业帝国。有些担心,仿佛嗅出了城市GDP崇拜的味道,虽然GDP至上的发展观不受推崇,可在现实中依然屡被实践。让人想起亚洲金融危机爆发后的时光。因无法化解过度投资、并购形成的负债,一些企业步入扩张陷阱,规模梦想反向演化为失败潮。一个个倒下去的企业,用血的教训发出了"多元化即陷阱"的呐喊,为盲目扩张     

梁国坚:思想主宰一切

正如每一个企业家都有自己的人生观和经营理念一样,梁国坚的人生观就是“思想主宰一切”,这句话初听好像有种唯心主义色彩,但它却是梁国坚从30多年的人生奋斗中总结出来的一条信念,来源于他对事物客观规律的认识和把握。在中国的企业经营中,以企业家的人生观、价值观来经营企业的现象非常普遍。企业如人,在中国的民营企业,甚至在国有企业中表现得淋漓尽致。     

周善培的朋友财

今人对周善培多语焉不详,这个人太复杂了。用革命年代习惯的黑白思维来评判他,难以给他盖棺定论。清末以来的历史人物很多,今天的作家、学者们基本上挖掘殆尽,但仍有一些漏网之鱼。这少数漏网者并非不重要,而是今人认识他们有困难。这其中,周善培就是这样一个令人难以定义的人。虽然维基百科称他是"中华民国及中华人民共和国企业家",但很少有人知道这个清朝知名的官员是"中华民国"以及"中华人     

企业家也有情人节

一提到企业家,我们就会想到这是一群在商业江湖里翻云覆雨的弄潮儿,他们的锋芒与精明总是展露在这个群体性格的最外部,有时候让人觉得这就是他们性格的全部。《企业家的情人节》,这是一个很有人情味的题目。李彦宏、马云、陈天桥……这些人让我们记住,以前总是因为他们和百度,阿里巴巴,盛大等字眼儿联系在一起,但现在,透过“企业家的情人节”,让我们看到了这些企业家温情的一面。这也使我们明白,企业家也有感性的一面。总体来说,中国的企业家还是一个新兴群体,有关他们的生意与生活还有待于进一步挖掘和认识。这种挖掘和认识在某种意义上讲…     

超竞争时代的企业十大竞争力

生意越来越难做了!”10年前的企业家们常这样说,但此时这句话,和北京人见面说“吃了吗”一样,在很大程度上是老板们见面谦虚客套的无心之语;10年后的企业家们也这样抱怨,不过,此时的这句话就具有很大实际意义了,他们是真为难了。“超竞争时代”到了,经济学家们这样宣布。在大多数市场竞争领域,产品已是供过于求或者处于供需基本平衡,企业成本高速上涨,企业技术整合能力减弱,营销也不再是什么灵丹妙药。一个百分点的市场占有率和利润的提高,都将是非常困难的,不少企业生存都遇到了问题。在这个竞争激烈的超竞争时代,企业如何生存并发展壮大呢…     

梁国坚：思想主宰一切

正如每一个企业家都有自己的人生观和经营理念一样，梁国坚的人生观就是“思想主宰一切”，这句话初听好像有种唯心主义色彩，但它却是梁国坚从30多年的人生奋斗中总结出来的一条信念，来源于他对事物客观规律的认识和把握。在中国的企业经营中，以企业家的人生观、价值观来经营企业的现象非常普遍。企业如人，在中国的民营企业，甚至在国有企业中表现得淋漓尽致。     

十招：让你的员工幸福起来

第一条原则:"说要的"不如"想要的" 假如老板想为每位员工送上一份新年礼物,并有三种选择:800元现金红包、800元提货单和800元"金茂凯悦"抵用券.如果员工选择的话,大多数人会选择800元现金红包,因为很多人觉得有了钱愿意怎么花就怎么花.但这种礼物并不是让员工最开心的礼物,最令员工开心的礼物是"金茂凯悦"的抵用券.因为800元现金红包只会让员工开心一下,等把现金存到银行里很快就忘了;而很多人平时想去"金茂凯悦"而没有足够的理由,"金茂凯悦"抵用券能够满足他们平时的愿望,他们会很长时间都记得公司给他们的这一福利,由此带来的幸福感也会远远超过前者.     

企业文化不是花架子——谈企业文化的“实”与“虚”

笔者走访过很多企业，对中小型企业老板做了一个调查，让他们谈谈对企业文化的看法。最后总结出中国民营企业老板有90％只知其有，不知其用。这将是中国民营企业家要思考的一个问题，本篇希望能帮企业家们把企业文化落实到位。     

互动

提问1:杨博士引用明茨伯格教授的书说管理是非科学的,现在大家对于战略决策当中非常感兴趣的问题,就是怎样利用企业家的直觉性?杨斌:首先,明茨伯格教授的断言我是不赞成的,就是所谓管理不是科学。他们在研究当中提出两个困惑:一是,怎样去培养特别稀缺的企业家的这种直觉和判断力?另一个是,很长时间累积起来的知识怎样转移到另外一个人那里去?我接触一些国内的企业家,发现他们各有不同的做法。但有一点是明显的,就是这些人很多时候都愿意做内向思考。比如,1994年英特尔芯片危机发生在当年的圣诞节,掌舵人不是想赶快把事情平息掉,而是通过这样…