探索大型综合能源集团管控新模式——中电投集团管控一体化改革的实践与启示

改革和发展始终是企业永恒的主题。改革发展过程中，如何通过体制创新、机制创新和管理创新，使企业管理方式、管理关系与发展方式相适应，应是任何一家企业，特别是大型综合能源企业认真思考的问题。近年来，中国电力投资集团公司（以下简称中电投集团或集团公司）在由单一发电集团向综合能源集团转型的过程中，遵循市场经济规律，以改革创新的精神，推进集团公司管控一体化改革，取得了积极的成效。     

信息化对发电企业价值的提升

<正>2003年,电力系统改革正式开始。实际上,原有的电力系统的信息化并不落后于其他行业,从软件平台到硬件实施,一些先进的系统我们都运作过。电力改革后,特别是对发电企业来说,发电企业成了弱势群体,特别艰难。虽然我们现在的业务单一了,程式化的程度提高了,但是我们现在所处的市场环境并不是一个完整的市场环境,我们面对的问题已经不再是同行业之间的竞争,变成了上下游行业的一个竞争。这就要求我们要相对的进行集中管控,单打独斗已经生存不下去,只有靠集团生存。     

金融危机，集团企业该如何应对？

当前,由美国次贷危机引发的国际金融危机不断蔓延加剧,集团企业的发展面临诸多困难、挑战和机遇。从中央到地方,开始进行企业全面的风险管理。集团企业由于其自身特点,根据管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。面对金融危机,不同类型的管控模式,应对措施不尽相同。     

民企集团组织管控体制

核心提示：民营施工企业发展过程中，不可避免地遇到了组织管控体制问题，那么，民营企业集团组织管控体制应如何设计呢？     

构建集团精细化管理评价体系

<正>随着我国经济步入新常态,经济增速趋缓,电力需求不足和产能过剩问题日益加剧,发电企业面临市场竞争和转型升级的巨大挑战,同时加上"两个改革"任务艰巨;节能减排时间紧、任务重;安全生产面临新的风险和挑战等,必须通过优化管理,提升发电企业整体执行能力,将指标目标分解细化,并有效贯彻到关键过程环节中,以提高企业整体运营绩效。某发电集团概况某省级发电集团公司(简称A集团)核心产业涉及煤电、水电、天然气     

企业集团资金管控方式的选择

随着我国企业集团的数量与规模的增大,企业集团的资金管控成为其发展关键问题。论文阐述了企业集团三种资金管控方式的特点与优缺点,在此基础上从集团发展时期、战略规划、组织机构的设计与信息化的平台建设等方面探讨了企业集团资金管控方式的选择。     

发电企业应建立规范高效的人力资源管控模式

当前,发电企业亟待建立健全"科学化、规范化、高效化"的发电企业人力资源管控模式,以实现发电企业核心竞争力的强化和扩张,有效缓解发电企业面临的发展困境。一、先进的管理理念引领是做好人力资源工作的根本保障发电企业的一个车间,一个处室要达到最基本     

构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系

<正>南方电网产业投资集团有限责任公司以“权责”为主线构建管控模型，建立基于管控模式的权责体系，沿着“明确功能定位-梳理管控模式-配套授权清单”的治理行权路径，重点从明确集团定位与核心功能、基于量化模型匹配管控模式、建立分层分类管控权责体系三个方面构建集团治理管控体系。党的二十大报告指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。国有企业是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础，必须牢记“国之大者”，应当全面履行社会责任、经济责任、政治责任三大重要责任。     

加强火电企业燃煤指标管控

2002年,电力体制改革实行了厂网分开、竞价上网,电力企业逐渐适应电力市场的新变化,通过加强自身管理提高经济效益。对燃煤火电企业来说,燃料成本占自身发电成本的70％以上。燃煤指标的管控对发电企业的经济效益影响很大。2009年以来．华电国际电力股份有限公司莱城发电厂（以下简称莱城发电厂）从供电煤耗管控的实际出发,建立以供电煤耗为中心的指标管控体系,形成了责任到人、压力到位的考核体系。5年来该厂供电煤耗率大幅下降．南2009年的331．89克／千瓦时降到2013年322．26克／千瓦时,取得了显著的经济效益。     

大型钢铁企业集团加快内部审计转型升级的探索与思考

<正>随着山东钢铁集团这艘"钢铁巨轮"的改革发展,集团管控体制机制正面临着前所未有的变化,这不仅给企业内部审计工作带来了严峻挑战,同时也迎来了发展契机。近年来,山钢集团紧密结合自身实际,加快推进内部审计创新升级,充分挖掘审计效能,有力推进企业改革发展。一、推进企业内部审计转型升级的必要性推进企业内部审计转型升级是集团适应国家深化审计体制机制改革的需要。2016年12月,习近平总书记在中央全面深化改     

论董事会治理与集团管控

从中央试点企业的运作实践看，集团董事会治理与集团管控融合得还不好、还不够，董事会治理过多关注的还是集团（总部）层面的董事会建设，而缺乏与集团管控模式、管控体系的有机结合和联动。     

固定资产投资管控模式的转型升级

正坚持全过程管控、精益化管理等理念,优化完善流程,明确职责分工,实现项目从投资到增资的全过程闭环管控,是电网企业适应新电改形势的必然趋势。输配电价改革是新电改的核心内容之一。准许"成本+合理收益"的输配电价核定方法将电网企业的收入与有效资产挂钩,赋予电网企业新的盈利模式,也迫使电网企业加快现行固定资产投资管控模式转型升级的步伐。坚持全过程管控、精益化管理等理念,优化完善流程,明确职责分工,实现项目从投资到增资的全过程闭环管控,是电网企业适应新电改形势的必     

煤炭企业集团经营业绩管控研究

随着国家推进实施煤炭工业大企业、大集团战略,加快改革创新、推动管理转型已成为煤炭企业发展的趋势。在煤炭企业逐步成长为特大型能源企业集团的过程中,如何适应煤炭企业改革发展的新趋势和新要求,建立一套内容完善、方法科学的经营业绩管控模式,全面考核评价各级管理者经营业绩,有效提高企业集团管理质量和运营效率,     

加强火电企业燃煤指标管控

2002年,电力体制改革实行了厂网分开、竞价上网,电力企业逐渐适应电力市场的新变化,通过加强自身管理提高经济效益。对燃煤火电企业来说,燃料成本占自身发电成本的70%以上,燃煤指标的管控对发电企业的经济效益影响很大。2009年以来,华电国际电力股份有限公司莱城发电厂(以下简称莱城发电厂)从供电煤耗管控的实际出发,建立以供电煤耗为中心的指标管控体系,形成了责任到人、压力到位的考核体系。5年来该厂供电煤耗率大幅下降,由2009年的331.89克/千瓦时降到2013年322.26克/千瓦时,取得了显著的经济效益。     

激发集体企业发展新动能

<正>福建榕能电业集团按照"突出集团管控、业务精益升级、构建标准体系、创建示范企业、深化机制改革"的管理理念,整合盘活核心产业链条,集约人、财、物及核心业务的决策权、调配权、监督权等资源,整合核心业务链条,建立企业内生驱动力,提升服务客户能力、业务管控能力和企业综合实力,激发发展新动能。     

强化资金管控 确保国际化企业集团资金安全——以兖矿集团资金管控实践为例

通过阐述兖矿集团加强国际化企业集团资金管理,提升集团资金管控水平,增强集团资金资源的配置效能和财务管控能力,提高资金使用效率,确保企业资金安全、稳定、高效运转的具体实践,认为在后金融危机时期,应该强化资金管控,确保企业资金安全。     

发电集团母子公司管控模式

近年来，面对公司规模大、成员多、跨地域、跨国家等特点，备发电集团的管理逐步规范化、合理化、科学化，建立完善了母子公司管控模式，经过内部资产重组和资源整合，形成产业协同效应，从管理中要效益，最终实现集团整体利益最大化。     

电煤市场中买方市场集中度对均衡价格的影响分析

几乎所有的文献都从"市场煤"与"计划电"的体制矛盾入手分析电煤价格持续上涨及发电企业经营困难的主要原因与相关对策。作者认为,在近年来电煤市场供求总量基本平衡的前提下,电煤市场价格持续大幅度上涨与发电企业买方市场集中度有关。本文运用讨价还价模型,分析了买方市场集中度变化即改单一发电企业购煤为发电集团公司统一购煤甚至多家发电集团公司统一购煤对电煤均衡价格的影响。结果表明:提高买方市场集中度能有效降低电煤市场均衡价格。     

“集团管控能力百强榜”启示录

分析对比本届“集团管控能力百强榜”，对我国企业有如下启示一：集团管控能力将成为跨国公司国际化竞争的关键从世界管控能力百强榜中，我们可以清晰的看到，一个国家跨国企业的多寡，管控能力的强弱和该国在世界范围内的政治、经济、文化的影响是成正比的!     

电力工业市场化改革的大趋势

中国共产党十五届四中全会作出的《中共中央关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定》,是指导我国实现跨世纪宏伟目标,推进国有企业改革和发展的纲领性文件。面对世纪之交激烈的国际竞争,要增强经济实力、国防实力和民族凝聚力,必须推进国有企业改革和发展,使国有经济发展壮大,更好地发挥主导作用。电力企业改革的目标,是按照中央的要求,推进电力市场的建设和完善,提高企业的效率和效益。为了实现改革的目标,必须按照社会主义市场经济体制的要求,从中国国情出发,结合电网和发电企业的实际,借鉴国内外电力改革经验,打破垄断,促进竞争,加快…