海外并购苹果何时才能熟？

面对世界的不安，面对西方的反弹，人们不禁问：在西方强势市场面前．中国企业能否逆风实现“弱势并购”？中国企业实施跨国并购的“天时”何时才到？同时我们为跨国并购做好准备了吗？     

全球多总部管理的挑战——中国企业弱势收购的未来之选

弱势全球化收购扩张——作为行业中的弱势企业兼并强势企业实现全球化、或者弱势地区的企业试图快速实现全球化而收购强势地区的企业——开始在中国企业中逐渐出现。     

弱势品牌的强势营销

弱势品牌指的是人市时间不长、消费者认知度与认可度较低，或消费者虽熟悉，但其竞争力与影响力较弱的品牌。相对于可口可乐、宝洁、通用这些市场巨无霸，在市场夹缝中存在着许多惨淡经营的弱势品牌。如果说强势品牌是参天大树，弱势品牌就是无名的小草。面对激烈的市场竞争，弱势品牌如何同强势品牌争夺“阳光”、“养料”，从市场份额中分得一杯羹，是弱势品牌企业要破解的难题。     

差异化:弱势品牌走向强势的必由之路

弱势品牌由于进入市场的时间较晚或早期营销策略欠佳以及消费者崇尚名牌的心理等诸因素的影响，在激烈的市场竞争中常常处于不利地位。现实中弱势品牌的“弱势”不仅表现在可支配资金、优秀人才、先进技术、媒体关注度、顾客拥有量等资源的欠缺与稀少，更可怕的是，往往市场上的哪怕一点“风吹草动”就会使其陷入深深的困境直至一蹶不振。当今，中国企业在品牌的发展道路上尽管已艰难跋涉了二十余年，然而，却始终是“强势品牌稀缺”、“弱势品牌泛滥”。那么，对于我国绝大多数相对弱势的品牌来讲，怎样才能摆脱困境走向强势呢？笔者认为，关键一点是高度重视差异化。     

企业并购后的整合问题

当前,随着我国企业改革改制工作的不断深入,企业间的并购（包括收购、兼并、联合、参股重组等）活动日渐增多。但是,许多企业并购后,由于对整合和融合工作重视不够,结果使企业并购效应并没有显现出来。事实证明,企业并购后整合工作做得好,就能使强势企业更强,弱势企业趋强,产生“1＋1〉2”的效果;反之,则事与愿违,甚至导致企业并购工作流产。因此,企业并购之后的整合问题十分重要,必须引起并购方的高度重视。笔者认为,企业并购后的整合问题,主要包括心理融合、资源整合、文化整合、机制整合和管理整合等内容。     

“联想”收购IBM，是与虎谋皮？

说“联想”收购IBM，是“与虎谋皮”，是因为收购案多发生在强势企业与弱势企业或颓势企业之间，可IBM绝非病猫，而是虎视耽耽的恶虎。说IBM是恶虎，可“联想”也来者不善，善者不来。“联想”是饿虎，是下山虎。那么，究竟“谁谋谁的皮”?。     

深圳市东部物业管理有限公司综合办公室副主任杨小星

如果开发商欠缴专项维修资金，在强势面前，物管企业总是表现出一种弱势的尴尬；如果物管企业是开发集团的下属公司，开发集团欠缴专项维修资金，物管企业更是表现出一种“儿子”对“老子”无可奈何、诚惶诚恐的尴尬；     

利益集团与企业财权配置

在企业各利益相关者之间存在若干以共同利益为基础形成的利益集团，这些利益集团是企业财权配置的实际参与者。利益集团有“强势集团”与“弱势集团”之分，因此，财权配置具有明显的非均衡性。本文认为，增加制度供给是平衡企业财权配置的一条重要途径。     

弱势企业的资产运作

资产运作,作为国有企业改革与发展的重要方法与途径,已是日益引起政府与理论界、企业界的重视。但是,在实际的运作过程中,更多的是“优势互补”、“强强联合”、“优势企业兼并亏损企业”,弱势企业往往处于被动重组、被兼并的地位。其实,只要弱势企业认真的审时度势并精心运作,完全可以成为资产重组的主体,通过资产运作,摆脱面临的困境,解决在产品运作中难以解决的问题。通过发展,求得生存,并迎来更大发展的新局面。弱势企业为什么要成为资产运作的主体资产运作的运营主体,既可以是强势企业,也可以是弱势企业。弱势企业侣0那…     

论新形势下弱势企业的营销策略

<正>弱势企业是相对于强大的竞争对手而言的,是指企业在资金、规模、技术、品质、品牌、资源、配销等各方面整体处于相对劣势。我们常常发现弱势企业可能在某个或某些方面具有优势,但这并不意味着就是强势企业;强势企业可能在某个或某些方面不具有优势,但它确确实实是强势企业。因此市场竞争中的强弱标准是看企业整体的综合实力,这个综合实力不仅表现在市场占有率上,还表现在企业综合竞争能力上。问题在于,弱势与强势之间是相对的,也是动态变化的,弱势企业如何生存并且转为强势,必须有一套好的能以弱制强的营销策略。     

物业管理企业“弱势地位”境况解剖

2004年的“3·15”前夕,由于多年来因代收代垫水电费,给当地物业管理企业造成普遍性的经营亏损,福建省福州市上演了轰动全国的“百家物业管理企业联手罢收水费事件”,从而向供水、供电、供气等居于“强势地位”的社会垄断企业道出了“不”字!面对水、电等居于“强势地位”的社会垄断行业,居于“弱势地位”的物业管理企业有很多被侵害的权利需要维护。物业管理企业怎样才能够从“弱势地位”走出来,去走这条坎坷而漫长的维权之路?本文作者对此进行了一番探讨。     

找准超越的捷径

在激烈的市场竞争中,作为经济落后地区或弱势企业来说,要想追赶经济发达地区或强势企业,就必须找到一条超越的捷径。否则,赶超竞     

弱势企业与文化启动

企业文化热,正在大企业、富企业、强企业日益升温,使这些强势企业变得更加强悍有力。对比之下,在相当多的小企业、穷企业、弱企业,却有些冷冷清清,致使这些弱势企业的生存与发展,显得愈加艰难。更值得注意的是,时下有种颇为盛行的观点,认为“维持生存是弱势企业第一号工程,建设企业文化对它们而言简直是天方夜谭。”看来,对于弱势企业与文化启动的关系问题,很有探讨的必要。     

“老二”商法

在当今的市场竞争中，不乏像可口可乐、柯达、通用汽车一类的巨型企业，这些企业凭借自己在资金、人才、市场、品牌等方面的优势，以王者的面目出现，呼风唤雨、纵横捭阖。而一些弱势企业，无论是作为胆大包天的挑战者，还是偏安一隅的追随者，抑或是苟且偷生的补缺者，要在强势企业的卧榻旁安睡，其处境何其难也！然而，强者有强者的活法，弱者有弱者的路数，在与强手的争斗中，弱势企业不妨多用些心机，借力发力、借船出海，在这里我们姑且称之为“老二”商法。 俯首称臣法。仔细观察一下，每个行业内，都有自己的“老大”，市场营销学中…     

国内企业在外资并购中面临的问题及其原因

通常而言，企业并购的目的是通过并购后的企业整合，实现企业经营的规模效应、市场拓展、管理整合、财务重整以及技术与管理互补，实现1＋1〉2的协同效果。但由于发生在我国的呈现爆发性、以国有企业为主要对象、强势并购的特征，国内企业在外资并购中面临诸多问题：     

爱斯基摩结构的启示

在企业间的网络合作关系中,弱势企业通过向高位势企业模仿学习,实现能力跟进,而强势企业则不断努力保持现有优势。前者对后者的“挤压”以及后者对前者的“拉动”,提高了合作各方的学习效果,在持续互动的过程中实现整体能力的提升。     

弱势企业的强势营销

正如自然界有大树也有小草的生态平衡法则一样，在市场竞争中有腰缠万贯的强势集团，也有惨淡经营的弱势企业。就实力而言，弱势企业一般是中小企业，在人力、物力、财力各方面都远逊于大型企业集团。但是弱势企业也并非一无是处，它也有许多自身的优势：机动灵活，善于应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于创新，富于进取等等。     

基于耗散结构理论的企业并购分析

耗散结构学说把企业视作一个耗散系统，为研究企业并购提供了新的视角，本运用耗散结构理论分析企业并购的机理，认为并购是企业发展，演化过程中的“涨落”，是企业由低级有序形态向高级有序形态演变的过程，认为只有对并购后企业进行有效整合，形成有益“涨落”和“突变”，才能使并购后的企业走向有序。     

横向并购——并购形式的复古

横向并购又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，相同行业的公司之间进行的并购，实质上是竞争对手之间的合并．也是并购史上出现最早的形式。在1895年-1904年的第一次企业并购浪潮中．横向并购作为主流并购形式，催生了很多像美孚石油公司．杜邦公司．美国烟草公司和美国钢铁公司这样的行业“龙头”，提高了产业集中度．促使了寡头垄断市场结构的形成。始于20世纪90年代，至今仍在持续的第五次企业并购浪潮仍以横向并购为主．大量案例是上个世纪第一次企业并购的再现。与以“小并小”为特征的第一次企业并购浪潮不同，当前的并购以“强并强”为特征，且涉及到几乎所有的行业．这种全方位的企业并购使许多行业形成新的“寡头经济”。主流并购形式经过横向并购．纵向并购．混合并购后又皈依于横向并购，这一历史轮回使我们有必要对其进行深入研究，以使其更好地为我国的企业管理和经济发展服务。     

电影视角中的文化全球化：强势文化与多元化文化主义

本文从电影视角分析了在全球化背景下,以美国为代表的“强势文化”对世界其他国家“弱势文化”的侵略与蚕食以及“弱势文化”在自身被边缘化过程中的抵抗,以此说明文化全球化是个普遍性和特殊性并存的过程,各种文化相互交融,共同进步,世界需要文化多元主义。