航天军工企业零星维修改造工程综合性管理新模式

正"十四五"时期,航天强国建设对航天装备研制提出了更高的要求,随着科研生产任务的不断扩大,保障科研生产服务管理工作中的零星维修改造工程管理也面临着新情况、新问题,要求项目管理遵循"流程清晰、责任明确;过程控制、操作性强;注重实效、持续改进"的原则,建设项目的实施管理实行"统一领导、专业咨询、分级负责"的管理模式。北京空间机电研究所在规范改造项目管理落实责任,确保项目实施效果的基础上,结合实际管理情况迫切要求在零星维修改造工程的综合性管理上求新。     

转型发展期战术领域型号项目办 组织级能力建设的思考与实践

<正>当前,为了贯彻中国航天科技集团有限公司调整管控模式要求,以提高企业效益、效率为目的,上海航天技术研究院围绕组织管理体系、运行管理机制、工程实现过程3个方面,在战术领域型号研制工作中从研究院本级、总体部、专业所3个层面推进科研生产管理模式转型。其中,院本级由以项目管理为主向以综合管理为主转型;总体部由单纯技术支撑向技术     

系统动态仿真在运载火箭多项目批产计划管理中的应用分析

我国"长征"系列运载火箭在经历了单发和小批量研制生产阶段后已进入了批产阶段,"十一五"期间年均发射密度将达到10发,其科研管理方法正在从型号或项目管理向多项目管理,从单一项目的关键路径控制向多项目的资源优化统筹过渡.因此需要对过去以单发产品为主的管理模式和方法作必要的改进和完善,以适应因任务和发射密度增加所带来的新形式.     

基于CMMI模型的项目管理能力提升模式探索与实践

正我国的航天事业已经走过60余年,在60年的发展中,逐步形成了"以航天型号总体设计部、两条指挥线及严格的航天型号研制管理程序为核心"的中国航天特色系统工程管理模式,有力保障了型号科研生产的顺利开展。传统的航天科研生产管理模式是在我国航天工业技术基础相对薄弱、研制经验相对缺乏、型号研制数量相对较少的大背景下形成的,这种管理模式以保证大型复杂系统研制任务成功为核心目标,适用于单一项目研制的工程过程模型,在     

航天型号AIT精细化管理模式研究

正当前,中国空间技术研究院的航天型号研制主要采用3个总体设计部门加1个总装、集成、测试(AIT)系统部门的组织模式,型号科研生产管理仍以单星研制为主,各总体部门下设多个型号项目办公室负责各型号并行研制的相关管理。但是,这一型号AIT研制模式运营流程不够优化,没有形成流水线的批生产,与国际先进水平存在一定差距。从管理模式上看,成熟平台卫星与科研星研制管理模式没有区别,主要基于单     

推动以效率与效益提升为导向的科研生产管理模式转型

介绍了上海航天技术研究院开展推进科研生产管理模式转型的专项研究工作,通过学习调研国内行业领先企业的管理经验,对照目标梳理问题,研究提出调整科研生产管理职责及机构、优化管理流程、完善保障措施的重点与方向,形成科研生产管理模式转型的总体方案,初步建立了适应产业化要求的科研生产管理模式,以进一步提升效率和效益。     

以“激发活力、提升效率”为核心的持续改进管理

北京机电工程总体设计部在近50年的发展中逐步形成了以“小核心、大协作”为特点的开放式协作科研生产管理体系,并在装备项目管理中建立了自上向下且纵向管理与横向协同相结合的矩阵式动态组织管理模式.体系及模式的高效运转对管理流程、协作信息管控、项目人员激励与上升等都提出了更高的要求,加之自身发展的迫切需求及外部激烈的竞争环境,使总体部须通过实施持续改进管理来提升自身的核心竞争力.     

通过项目制管理和强矩阵运营实践“控制系统+”管理模式

以项目制管理、强矩阵运营模式实践"控制系统+"转型,并在典型型号中开展应用实践,圆满完成了型号控制系统级研制、批生产、定型、交付、保障、培训的高密度"多边"科研生产任务,取得了显著成效。     

运载型号批生产实施弱化任务发次代号管理的思考

正为适应高密度发射任务需要,CZ-3A系列型号项目团队研究并实施了柔性作业的火箭批生产管理模式,即原材料和元器件按批采购,大部分单机和零、部(组)件组批生产与验收、按发次交付,系统综合试验、火箭总装及出厂测试按任务和发次管理,多发滚动交付发射的管理模式,为近几年科研生产的顺利实施和高密度发射任务的圆满完成     

人力资源优化分工管理模式的研究

基于项目管理模式下设计生产任务量剧增、多型号项目并举、多任务交叉并行造成的人力资源分割冲突、劳动生产率偏低的问题,提出了"聚焦核心业务、优化分工"的管理方法和思路,并结合科研生产实际情况,从大型综合试验、总装调试、售后服务、专业基础技术保障等方面制定了优化分工实施方案。     

“法人管项目”利弊何在

不同管理模式在项目管理权力分配上的区别 项目管理模式的研究有其复杂的因素,简化起见,可分为"法人管项目"模式(直管)、"项目法管理"模式(内部责任制)、"挂靠"模式(合伙投资)、"联营"模式(联合管理)四种模式.括号内的补充含义是指其内在本质,不十分对应,但反映其核心做法.     

班组绩效管理系统在炼化企业生产经营中的应用

在当前错综复杂的国内外形势下,炼化企业面临安全平稳运行存在短板、生产组织难度大、环保压力增加等诸多问题,实施精细化管理模式成为顺应时代发展、提高自身竞争力和应对危机的必要选择。班组作为企业基层的生产经营组织,管理水平的高低对企业生产和经营目标的实现起决定性作用,精细化管理是企业实施现代管理的工具和手段。将精细化管理理念运用到企业班组管理中,能够有效的对传统炼化企业管理理念进行改良,提升公司班组建设水平。炼化企业高度重视班组绩效管理工作,将班组绩效管理信息系统的应用作为重要的管理创新手段。班组绩效管理信息系统的项目建设和推广实施工作,实现了与车间现有管理考核体系的无缝对接,实现了生产、成本和管理信息的集成,体现了各车间的管理特色。将企业成本费用等价值量指标转化为车间、班组可控的实物量指标,通过建立横向到边、纵向到底、公平公正的指标管理体系,形成全员、全过程的成本费用控制体系。为提升车间精细化管理水平,强化"三基"建设,促进财务管理向生产延伸起到支持作用。     

十年经验之管理篇 提升管理水平 实施管理创新

秦山三核在工程建设和生产运营的过程中,始终坚持并深入推行"规范化、程序化和信息化"的管理模式.同时,结合生产经营的新形势,并按照"国际化、精细化和标准化"的要求,坚持解放思想,注重与国际先进管理对标,实施管理创新,提升公司管理水平.     

医院EPC项目设计管理组织架构构建研究

EPC总承包管理模式是一种新的管理模式,对于设计管理能力要求很高.本文以某医院扩建EPC工程总承包为例,在分析传统工程项目和EPC项目设计管理组织需求差异性的基础上,结合案例项目,分析设计管理工作内容及其实施模式,并提出设计牵头的工程总承包设计管理组织框架,希望为EPC工程总承包项目实施提供一些借鉴.     

重新构筑责任体系 增强群体风险意识——在项目法施工管理中模拟“股份制”的实践与探索

项目法施工是我国施工企业根据经营战略和内外条件,按照项目内在法律,通过生产诸要素优化配置和动态管理,实现项目合同目标,提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。实践表明,项目法施工是适合我国国情的一种管理模式,对于降低工程成本、提高     

项目控制管理在EPC项目管理中的意义

EPC项目工程总承包模式下,业主对项目管理模式的选择决定了整个工程顺利施工与否,同时也对项目的经营状况及成本预算产生一定的影响。对于EPC项目管理来说,其是项目施工中的一种管理模式,能够对整体的项目管理内容及主要的进度管理、成本管理和进展测量领域产生较大的影响。因此,文章以项目EPC管理中的项目控制管理为主要研究对象,通过EPC项目管理的发展现状、机遇和挑战等,分析项目控制管理在EPC项目管理中的实践与应用,结合项目控制、控制过程及相应的EPC管理的意义进行分析。     

伊科思项目实施以过程风险管控为核心的HSE管理模式与创新研究

简要介绍了伊科思碳五系列项目背景及HSE管理思路,阐述了石化建设项目实施以过程风险管控为核心的"123456"HSE管理模式和创新,以及围绕实现"零事故、零伤害、零环境污染、创造一流HSE业绩"的HSE目标,不断完善和创新石化建设项目HSE管理方法和模式,实现工程项目过程安全风险全面受控的经验认识。     

大型煤炭企业集团项目集管理模式构建与实施

项目集管理是近几年在全球兴起的项目管理理论和方法。文章以开滦集团节能减排项目集管理为例,从项目集管理模式运行机理及效能、项目集管理模式的构建、项目集管控与推进、项目集管理模式运行效果四个方面,详细论述了项目集管理模式的构建与实施。     

从外延式发展向内涵式发展转型

围绕经营龙头,全力加强市场开拓。按照"强经营"要求和"631"经营布局,引领各项经营工作的开展。(1)拓宽经营渠道。主攻高端市场和公建项目,多承接有影响力的省(区)市重点项目,加快区域拓展和布局。(2)做好"两个对接"。加大对接大业主和对接大房企力度,积极探索与大房企合作模式,试行重大项目垂直管理模式。     

浅谈基于产品化需求的元器件选用体系建设

<正>随着中国运载火箭技术研究院"二次创业"和"市场化转型"步伐的加快,产品化管理已成为研究院科研生产管理的重要模式。元器件是航天型号电子产品的基础单元,所以其选用工作作为各项管理工作的源头和基础,重要性在产品化管理模式中更加突出。由于产品化管理模式与传统管理模式之间存在较大差异,所以有必要建立基于产品化需求的元器件选用管理模式,即建立元器件选用体系。元器件选用的主体仍为型号设计师系统,但以往在型号研制过程中对整机元器件选用控制的工作模式和相关要求已不能有效适用于产品化管理。因此,基于