娃哈哈的营销“危机”

一个年销售额达到80亿元的旗舰型企业，一个让国人倍感扬眉吐气的民族企业，一个在营销史上屡屡演绎经典的大型民营企业．一个“如日中天”般耀眼的明星企业．一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式企业，危机何来？     

强行并购娃哈哈的真相

达能启动法律程序只是解决事情的一个开始，它真的要用法律解决吗？其实它并不真想与宗庆后闹翻，如果合伙双方反目成仇，这对达能的本土化及娃哈哈今后的盈利都会有较大的影响。[编者按]     

极限娃哈哈——娃哈哈的原型

三个追问贯穿在娃哈哈APO项目实施过程的始终： 国外的供应链优化软件到底适不适用于中国？ 能否有一种管理模式或工具，能化解企业系统的极限还能承载未来的不断增长？ 后宗庆后时代的娃哈哈将会有怎样的管理？     

香飘飘：下一个娃哈哈？

“如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候死掉。”     

娃哈哈的全资底线

当外资的并购浪潮叩击国门时．曾上演了“水淹七军”的故事．中国饮料业败象丛生．令人扼腕。     

娃哈哈是怎样控制窜货的?

又窜货了!哪里冒个头出来,马上冲上去一榔头打下去!好嘛,东一榔头,西一榔头,你说你累不累?看看人家娃哈哈的系统工程。说白了,治窜能“一招鲜,吃遍天”吗?     

娃哈哈——末班车上的品牌

娃哈哈是行业内争论很激烈的一个品牌。它一面打着民族的大旗,倡导“喝中国人自己的”,背地里却吸纳了达能的资本,被达能控了股;它一方面标榜着创新。却又在霸道地跟进别家的产品和市场。从来没有率先推出过一种新饮品……7月中旬,本刊邀请到了娃哈哈某省的代理商孙先生和乐百氏的代理商杜先生(应代理商的要求。用孙先生、杜先生代替原名),结合本刊调查中心搜集的企业、市场情况,我们想站在第三的角度,透视一下娃哈哈这个品牌。并希望以此为例,推进中国企业的“品牌化”进程。     

娃哈哈哭了的悖论

在过去的一个月里,中国最出名的公司是娃哈哈,最具明星效应的企业家是宗庆后。为争夺旗下非合资公司51%的股权,知名饮料企业娃哈哈集团与其外方合资伙伴法国达能公开决裂。宗庆后突然高调地向媒体喊冤,哭诉11年前的“合资合同条款”不平等,中了“圈套”,祭出     

“娃哈哈”商标终于不闹了

2008年8月4日，杭州市中级人民法院下达终审裁定书，达娃之争的焦点问题——娃哈哈商标归属权似乎一棰定音了，宗庆后最终抱得商标归，赢得最关键的一局。     

娃哈哈营养快线“遵循规则”的胜利

<正> 看到娃哈哈"营养快线"的案例,作为从企业里出来的我,有着很深的认同感。在竞争激烈的饮料市场上获取如此好的业绩确实不容易。不过,看完案例我有种感觉,娃哈哈"营养快线"的胜利,与其说"精细营销"的胜利,不如说     

娃哈哈 :一个百姓的品牌

三十多年改革开放,在风云激荡的神州大地上,多少品牌“其兴也勃,其亡也忽”。娃哈哈品牌已服务中国百姓27个年头了,作为一个老百姓耳熟能详的品牌,娃哈哈只是一个开始走向成熟的实力青年。     

娃哈哈童装,品牌延伸的困境

专业品牌产品的适度延伸是企业一种战略防御措施。然而,不是所有的品牌延伸都能够做到水到渠成的。麦当劳也卖童装啦!2004年3月12日,麦当劳(中国)公司宣布正式对外界宣布,其McKlds品牌童装、玩具和其他产品将正式进人中国。这也是麦当劳公司在全球大范围内首次开     

娃哈哈的系统极限

实质上，娃哈哈绝不仅仅靠营销取胜，它的标杆意义，在于它是中国将一种“经销体系（系统）”运作到了极致的公司，也是中国最早开始进行系统思考并已经建立了“供应链竞争力”的企业。     

娃哈哈营销渠道管理研究

娃哈哈由于具有需求大、产品多、市场广等特点,一直备受关注。但由于快消行业的销售渠道多种多样,传统营销渠道与新兴渠道模式不断发展,快消市场也面临着转型的危机,竞争压力也显而易见。娃哈哈作为快消行业的一员,占据市场半壁江山,通过研究娃哈哈的营销渠道管理对企业销量的影响,了解它的渠道设计方法,从而深入了解联销体对娃哈哈的作用,并对企业的营销渠道提出建议。     

娃哈哈以战促和

2009年9月30日。达能及娃哈哈宣布达成和解：娃哈哈赎回达能在合资公司中51％的股权，双方将终止所有诉讼。但至今双方都刻意保持低调，连分手费的准确金额都不愿透露。     

娃哈哈公司品牌经营的成功经验与优化

本文主要围绕娃哈哈公司的成功经验与如何优化进行研究，希望对其他企业具有借鉴作用。     

华欣：天下第一秀名震娃哈哈

华欣在浙江萧山，但杭州市政府对它的热爱竞胜过娃哈哈。原因只有一个，这家公司5年内把绣花线做到了年产值25亿元，而这还不是终点，2009年，公司年产值将向70亿元冲击。     

技术创新是企业发展的动力

高要华锦集团有限公司成立于1994年,引进了具有90年代国际先进水平的生产设备和工艺技术,集团公司占地12万平方米,拥有资产8.4亿元,公司属下广东省肇庆高要锦纶厂有限公司,高要华锦袜业有限公司,肇庆华锦包装印刷有限公司,经过几年的技术创新,已发展成为目前国内生产规模（纺丝能力）大,技术水平高,产品质量好的大型锦纶6民用长丝生产企业,具备年产锦纶6T切片7800吨,锦纶6FDY、POY长丝15000吨,锦纶6DTY6000吨,丝袜450万打、纸箱5000万平方米的能力,2000年完成销售收入5.42亿元（其中：高新技术产品销售收入为2.9亿元）,利税5440万元,1997年获得广东省“五一”劳动奖章,1999年公司被认定为“广东省高新技术企业”和“广东省技术创新优势企业”,2000年被认定为“广东省利用高新技术改造传统产业示范企业”。     

娃哈哈公司品牌经营的成功经验与优化

本文主要围绕娃哈哈公司的成功经验与如何优化进行研究,希望对其他企业具有借鉴作用。     

娃哈哈营销渠道分析

一、“联销体”概述 娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10％作为保证金一次性打到娃哈哈账户,娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用,