沃尔玛PK家乐福

相比家乐福灵活的“本土化”策略,沃尔玛更加强调系统性和集权性。沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得,而家乐福的盈利模式主要是对供应商的强势政策间接获得的。两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始,谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。     

W—C之奇门斗法——家乐福何以能在中国市场领先沃尔玛？

W（沃尔玛）与C（家乐福）作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不过实力相差却是泾渭分明。近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的。所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而已。然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面。早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。现已经发展57家大卖场．2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛不仅还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子。[编者按]     

家乐福、沃尔玛扩张锁定明年

三大外资零售巨头家乐福、沃尔玛和麦德龙都先后宣布了在中国市场的拓展计划，这些外资零售巨头不约而同地将战场转向了中小型城市。     

家乐福与沃尔玛的中国博弈

家乐福和沃尔玛是世界两大零售业的巨头,这两个巨头之间在中国市场上一直在进行着精彩的对决,在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中,家乐福(中国)以162.4亿元的销售额名列第五,而沃尔玛(中国)以76.3亿元的销售额位列第20位.尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但在中国市场上的扩张和盈利能力上却取得了领先地位,两大零售巨头在中国的扩张速度、盈利点、供应商管理、满足消费者需求等方面的差异化,让我们看到了两种不同性格的巨头在中国的博弈.     

沃尔玛 圈地好时候

沃尔玛刚刚迈入了一个全新的发展阶段：今年沃尔玛（中国）的门店数终于超过了老对手家乐福。     

家乐福的中国攻略

在2004年2月11日商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3．2亿多元的家乐福(中国)以134亿元的年销售额，41家门店数量位居第五，在单纯超市业态企业中排名第一，在单纯外资的零售企业中排名第一，世界第二在中国成为老大，家乐福可以说是外资零售企业进入中国的一个“样板”。     

沃尔玛、家乐福在华扩张策略比较及其启示

文章以沃尔玛和家乐福为案例,分析他们在华扩张的总体进程,探讨他们在华成功扩张的共同点与不同点,由此得出指导本土零售企业进行跨区域扩张的几点启示性结论。     

沃尔玛卡住家乐福的咽喉

日本的消费仍然可以像过去四年一样，走进法国家乐福在日本开设的8个超级市场。但是不用多久，这些超级市场的控制权可能会落在美国沃尔玛手里，商店的标签也有可能使用其他品牌。     

家乐福VS沃尔玛：激情挑战温情

作为世界零售业两大巨头，家乐福和沃尔玛在中国市场上一直进行着精彩的博弈。就目前的情况来看．家乐福在中国本土的渗透程度、影响力和收益等方面似乎更胜一筹。截止2004年年底，家乐福在中国的门店数量达到62家．而沃尔玛则为43家。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中．家乐福(中国)以162．4亿元的销售额名列第五．而沃尔玛(中国)则以76．3亿元的销售额位列第20位。     

沃尔玛VS家乐福 拼抢全球第三大零售市场 为2420亿美元而战

沃尔玛，全球第一的零售巨头，正焦头烂额地应对美国本土的公关危机；家乐福，全球第二的零售巨头，正心急如焚地料理法国自家门口的劲敌。但是，这都不能阻挡两大巨头对中国零售市场的痴狂。     

沃尔玛、家乐福管理经验解析

大卖场管理的重中之重，非供应链莫属。然而仅仅供应链就足够了么？不难发现成功的大卖场，供应链和顾客都是不可忽视的焦点。而这两方面，那些成功的卖场有什么经验，他们更看重什么，可以向他们学习什么，这些都值得仔细分析。     

沃尔玛VS家乐福——圈地中国 彻底本土化者胜

所谓本土化就是以近乎完美的细节迎合客户需求。零售巨头沃尔玛和家乐福显然都认识到了这点。     

沃尔玛为何在中韩受挫？

1998年7月,沃尔玛借韩国金融危机之机,通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。从1999年7月至2004年9月,沃尔玛在韩国共开设16家卖场,一跃成为韩国第五大零售商。凭借雄厚的资本和强大的采购优势,沃尔玛把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国,企图迅速改变和占领韩国消费市场。2000年至2003年间,沃尔玛的低价模式确实取得一定成效,在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。但随后沃尔玛的经营遇到困难,2004年开始出现36亿韩元的亏损,2005年亏损额扩大到104亿韩元。今年5月22日,沃尔玛不得不在韩国首尔宣布,…     

自有品牌:家乐福的自戕?

想坐稳中国零售业第一把交椅的家乐福,是该好好琢磨如何不再出现自有品牌“质量门”的问题了,这一问题不彻底解决,家乐福很容易自己把自己打败。     

沃尔玛：缺少中国运气？

世界上最庞大和最富有的公司来到中国市场已逾9年,除了得到一些教训外,所获寥寥沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州建立。现是世界零售巨头第一名,1996年进入中国,迄今,已在内地17个城市开设了35家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹,然而,近10年来,在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中,实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。为什么会这样?固执导致的低效率2005年2月27日,原沃尔玛中国区…     

沃尔玛VS家乐福：选址决定配送方案

闻名于世的沃尔玛数次荣登世界500强之首。通常，人们把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）看成是沃尔玛成功的三大法宝。其中商品的快速转运，往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是，不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能像沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。     

揭秘沃尔玛——沃尔玛启迪中国零售业

近两年中国零售企业通过连锁经营得到快速发展，成功例子不少，也有不少惨败教训。比如国美电器，黄光裕做房地产若干年，但真正让他发迹的却是零售业。黄光裕通过国美电器上市成为中国首富，他改变了整个行业对零售业的看法，改变了社会对零售业的看法。过去许多人认为零售业是微利行业，他的成功，使大家看到零售业创造财富的潜能。黄光裕因此当选为2004年中国商业年度人物，而国美的成功上市，     

家乐福缓慢走来

家乐福应该把工作严谨、经验丰富的管理人员放在总部决策层岗位上,更要力避不懂零售。     

沃尔玛的生意经

无论是在中国还是在全球的零售业市场环境下,可持续发展理念,都是沃尔玛未来发展的重要保障