“战略整合”是个伪命题

企业并购重组后制定新战略的过程就是选择一种有效的管控模式,而不是简单地进行战略整合。企业并购重组后,要进行"战略整合"吗?在企业并购重组发生之前,并购双方是个相互独立的企业,双方都拥有各自的战略。并购重组完成之后,诞生的新企业只能有一个战略而不能有多个,故这个新企业要重新制定战略。制定新战略的     

并购企业文化整合的路径依赖性研究

随着经济全球化和市场全球化的发展,企业间的并购行为成为普遍的经济现象,然而企业并购的成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合,企业文化的整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素.通过分析并购企业文化冲突的表现与原因,得出并购企业文化的整合具有明显的路径依赖型,并提出了文化整合的具体路径.     

整合与企业并购效益的关系、计算与实现

论文首先分析了整合与并购收益的关系，指出整合的有效性是关系企业并购成败的关键因素之一；然后着重论述了用成本收益法对整合与企业并购效益的分析和计算，指出在完全有效的资本市场中，企业并购的收益和成本最终取决于整合收益和整合成本；最后，探讨了通过整合实现企业井功效益的途径。     

中国企业海外并购中的人力资源整合对策

近年来,在风起云涌的海外并购浪潮中,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术,人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因,并提出有效的整合对策。     

企业并购中的人力资源整合

企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径,人则是企业并购成功的关键因素。实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发,对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。     

企业并购后的人力资源整合

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50％至80％的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低，对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，     

并购:跨过陷阱方能收获鲜花

在这个整合与被整合的时代,服装企业的并购案正在轰轰烈烈的进行中。之前,百丽集团收购了森达、美丽宝,雅戈尔并购了新马集团;金融危机之下,海外并购又成为热门话题。在火热的浪潮中,并购究竟该怎样进行?它到底能给企业带来什么?我们该有怎样的冷静思考?     

企业并购中的人力资源整合管理

20世纪90年代中期以来，全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势，但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中，整合不利是一个非常重要的原因，而其中关键的是人力资源未得到有效整合。本文分析了企业并购中人力资源整合管理的误区，着重探讨了并购后企业人力资源整合管理的实施问题。     

央企并购中文化融合的实践和思考

近几年来,国资委一直在积极稳妥推进中央企业并购重组整合、做大做强,高度重视做好文化融合工作,以保证和促进企业并购重组的顺利。企业并购的成功与文化融合有着紧密的联系,如何选择合适的融合机制、模式和策略,尽可能避免文化融合的冲突,从而实现并购后的协同效应成为企业并购需要研究的问题。本文以中国海洋石油总公司并购中国化工建设总公司的实践为例,对文化融合模式和策略及文化融合冲突进行探讨和研究,并提出相应的建议。     

并购企业人员冲突现象的协同学解释与对策

人员整合的过程与结果是决定企业并购成败的关键.本文将并购企业人员系统看作是开放的、远离平衡态的非线性复杂系统,从协同学的视角出发,对企业并购中的人员冲突现象进行分析,并提出并购企业人员整合的协同对策.     

A信托公司并购案的分析研究

伴随企业的诞生,并购就从来没有停止过,企业并购整合似乎成了企业持续发展的永恒主题。然而并购像一把"双刃剑",事实表明"高并购率低收益率",如何消除并购中的"盲目"现象,将小舢板打造成能经得起大风大浪的航空母舰,这成了不少企业家和经济学家都苦苦思索的问题,也是本文意欲选择并购企业的整合效益作为探讨、研究对象的初衷和目的所在。因为企业并购不仅仅只关注行业和业绩,更需要着眼于未来的收益,这样才能实现企业并购的价值创造功能。     

浅析企业并购中的整合问题

随着全球化的不断发展,不同国家、地区和行业的资源都可以相互利用,并购就是一种重要的方式。并购不仅可以实现企业自身的快速发展而且可以调整产业结构,实现行业的优化发展。但是并购成功的重要一个环节是需要不同企业在文化、人力资源、战略、品牌、财务方面的融合,本文就以上几个方面阐述了企业并购的整合问题。     

并购企业文化整合为何失败率高

近年来，并购被视为施工企业快速发展、扩张的捷径。并购企业往往涉及到两个或多个企业的文化整合，文化的整合对企业形成持续竞争力有重要作用，因此成为并购的重要动机以及并购后首先要实现的目标。     

企业并购主要方式的风险剖析

企业并购是资本扩张的主要手段，企业成长的主要方式。但实践中并购的高失败率使得人们越来越重视并购涉及的风险。本文试图从一个新视觉-企业并购方式来剖析企业并购的风险，这对企业并购方式的正确决策具有指导意义。     

浅谈我国企业并购中的财务处理

企业并购是指企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。我国企业在进行并购时出现以下一些财务状况:财务调查范围模糊;对并购目标企业关注不够;对并购交易成本预计不足;并购后财务整合难度较大。我国企业并购存在的财务问题也越来越明显,这些问题主要有:财务调查人员业务素质低;并购双方的信息不够对称;容易进入低成本扩张误区;并购企业经营过分多元化。我们应采取的对策是:提高财务人员的业务素质;积极改善信息不对称状况;健全财务运作管理的体系;减少与避免财务中的问题。     

并购企业的文化冲突与整合

2008年底,平顶山煤业集团与神马集团重组整合为中平能化集团。企业重组必然带来文化重组。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力和向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。因此,企业并购重组后的文化整合及其管理．是解决并购重组双方（或多方）文化冲突、减少并购重组风险的重要方法。     

并购理论和ERP市场并购战

企业并购理论一般而言,企业并购可以分为横向并购和纵向并购。横向并购是指处于同一生产经营阶段上从事同样经济活动的企业之间的并购。横向并购有利于企业发挥规模经济优势,降低成本,改进产品结构;但也可     

并购是橄榄枝还是死亡之剑：企业并购的类型及操作要点

企业并购不啻为行业内的一道风景线! 施工企业并购风潮暗涌,潮起潮落。数据显示,目前企业并购成功的概率并不高。据统计,超过半数以上的企业并购整合后,公司业绩有不同程度的下降。这给我们当前正进行的施工企业并购行为敲响了警钟,如何更客观现实地认识企业并购？如何更有效地开展企业并购活动？如何解决企业并购存在的后遗症？于是,探寻成功的企业并购经验对于成长中的我国施工企业发展有着重要的启示。     

试论企业并购后财务整合的必要性及原则

企业并购后必须对财务进行整合。统一的财务是企业战略有效实施的基础,是并购企业对被并购企业实施控制的重要保证,同时也是资源有效配置的重要保证,有效地整合并购企业的财务资源,可以为新企业获得“财务协同”效应,从而为新企业创造价值提供基础。     

陈明键：海外并购并非一定要“整合”

当今跨国并购的一种潮流，就是不消化、不整合，以解放和帮助并购的企业