怎样的“激励”才算成功？

“你要勤于给花草施肥浇水,如果他们茁壮成长,你会有一个美丽的花园;如果他们不成材,就把它们剪掉,这就是管理需要做的事情。”——GE原总裁韦尔奇对管理这样理解。美国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性”。两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励,可见激励在企业管理中的分量。而怎样“激励”才算是成功的激励呢?了解员工的需要,增强激励的针对性员工是带着自己的需要走进公司的,只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为管理者,你真的了解你的员工的需要吗?这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要…     

联想不会要求所有人都把公司的事业当成自己的事业

联想员工和联想人是两个概念。联想通常用两个维度来分析人:一个维度是他是否认同联想价值观,认同企业文化,另一个是他是否出业绩。从这两个维度判断,联想把员工分成四类:一类是既认可联想价值观又出业绩;第二类是能力非常强,能不断出业绩,     

毛病是惯出来的

前几天去中央电视台录一期“对话”节目，谈足球与企业管理话题，主持人提出了个问题：如果你的关键员工像马拉多纳那样，有吸毒之类明显的毛病，你如何管理之？现场管理有位曾经的足球大佬——大连万达董事长王健林，王的回答是；只要他能把球踢好，他个人职业以外的“私德”与我何干啊。     

如果你的下属是个“野心家”

我爱上一匹野马，可我的家里没有草原。有多少管理者，不曾深陷这种两难的境地l口仞既喜欢有点小野心的员工，指望他们创造业绩，又害怕不能给他足够的发展空间和权力，终有一天他们会拂袖而去。那么，该如何激励权力欲望很强的职业经理人？如何让他在企业内找到属于自己的草原？这不仅需要管理者的脚环，更需要智慧。想用好并激励任何一个人，都要从了解其心理动机开始，这是每个人的工作动力之源。否则，你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效，甚至是产生反作用。     

联想并购的成功之路

国际化团队的组织建设是联想并购整合面临的一个挑战 联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场营销能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定，让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。     

跨国企业的用人之道

IBM的“高效绩文化”只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的“军令状”，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。大家团结、紧张、严肃、活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，经理的上司也会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，他可以分配他…     

联想的开购之道

联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定。让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。     

知识共享才有力量

联想有一个著名的说法就是人模子。新员工来了之后，都要通过一系列的活动让联想的这种根文化据植于他的心中。我觉得这个模子等于是企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。     

情有独钟：网络“秘书”

廖羿对《中国新时代》说，他既是一个老板，也是一个员工，所以比谁都知道创业初期的艰辛和困难。因此他总是鼓励员工，我们并不是缺少能力，只是还在路上．只要坚持下去．一定会成功。     

杨元庆直接挑战IBM

现年39岁的联想集团总裁兼首席执行官杨元庆，在莅任视事的两年内，带领联想员工巩固了中国电脑市占率第一的宝座，他的下一个目标是挑战IBM、进军IT服务，矢志成为各项信息后端平台的制定者。杨元庆究竟会怎样带领联想挑战IBM?     

做个成功老板

现在创业的门槛越来越低，只要你有一定的资金就可以自己做老板了。可要想创业成功，除了要了解市场的信息、对产品的开发或是经营方向有准确的定位外，还必须学会做一个合格的老板。要知道并非你有了点钱申请了营业执照就是有模有样的老板了，因为如果你对自己的身分把握不到位，就可能找不到愿意与你艰苦创业的员工，也无法使企业进入良好的循环状态，那么，你的老板梦就只是昙花一现。     

分享领导力观念

员工喜欢探索领导者的内心——想知道自己是否在为一个好人工作,这个人是否值得信任。除了每日为同一个目标而工作以外,你究竟是如何了解领导者的？你将怎样从一个更加个人的层面搭建与领导者的沟通桥梁？了解他们真正的想法？     

我的前夫是与国寿有缘的人

提起笔来感觉很惭愧，不过通过这几年的历练，我还是鼓足勇气把我现在的感想写了出来。 我现在是一名国寿的实习员工，在我没有来到国寿培训学习以前，我对保险不是很了解，通过学习我明白了保险对我们的重要性：在一个人的一生中，他的父母、爱人、子女、亲朋好友都可能因各种各样的原因离开他，可只要他拥有几份寿险，他的一生就会再无后顾之忧了，平平稳稳地度过。这些话我非常想讲给一个人听，那就是我的前夫。     

灵丹锦囊

我们都有这样的体会,一句话可能就决定了你赢得一个人,或者失去一个人,这个道理在企业管理中同样适用,可能是你的一句评语,一个眼神,一点暗示,一件小小的事情,就决定了你赢得了这些接收信号的员工。赢得员工从实质上讲,是一。个老板个人修为所造就的。日本的企业家就很讲究家庭式的管理,以赢得。员工“芳心”。可能很多人都看不到其中的力量,但是松下幸之助就曾讲,如果一夜之间烧毁了我的厂房,失去了所有的财产,但是只要我的员工还在,我就可以在一。夜之间重建我的帝国。赢得员工很难,也很容易,难的是他要你的人格修为力量,易的是在这些很不经意一点一滴的事情里。     

精心理财谋发展 内外兼修成大业——记宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司执行董事、财务总监蒋超

将国内优秀的企业与国际优质资本相结合，这是蒋超的理想。作为财务总监，他始终秉承着在了解自身公司的基础上为公司创造价值的理念，他用自己的财务智慧、业务智慧、超前的财务管理意识，将风险评价与公司的价值标准相结合，并时刻与员工对话，让这种“结合”所形成的标准和体系体现在每一个员工的工作中，为企业的发展作出了重大贡献。     

企业并购,文化如何整合?

从一个案例说开去 企业文化整合到底从何开始?先看一个案例. 联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时,双方高层首先成立了一个文化整合团队,本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通,讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因,同时考虑了这种文化转变对双方的挑战.联想在沟通方面下了很大功夫,即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想.其中,着重考虑中西方文化差异,以及国外对中国公司可能存在的偏见.比如,联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料,这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的.同时,联想还积极接受IBM员工的建议.     

真实的黄飞鸿

提起黄飞鸿，人们很自然就会联想到武侠片中那个功夫超群、行侠仗义的大侠。以他为题材的影视剧已经超过百部，2001年这个记录进入了《吉尼斯世界纪录大全》。然而影视剧中有关黄飞鸿的事情大多是虚构的，编得玄而又玄。本文记录的是几件黄飞鸿的真事，读后也许你会对他有不同的了解。     

战胜阻力

变革进程中的一个非常重要的因素是在员工中树立信任,而不能破坏它。 员工们越能感受到尊重,越是能融入到新的秩序中,他们就会越欢迎变革。 只要你诚恳地去做,这样简单的一步就能帮你建立起信任。     

拿什么留住你，优秀员工

企业只要宣布正式合并，马上就会迎来一个辞职高峰。双方员工（尤其是被购方员工）的心理平衡被打破，原来以忠诚、服从和努力换来的工作稳定感已不复存在。他们往往感到命运难测、前途未卜。那么，如何让留下来的优秀员工不受“人事地震”的侵扰呢？     

每月视点

《购并霸业》这是史蒂夫·罗斯闯荡事业的故事,由葬仪社开始经营,纵横于华尔街、黑手党之间,以灵活的手腕和过人的机智完成错综复杂的谈判,一步步建立起他的传播娱乐王国——时代华纳集团。《激励员工》当合乎要求的员工日渐稀少时,成功的管理者必须深刻地认识到建立员工激励评价系统的必要性,本书教会你如何利用环境来培养充满活力的员工,从而创造更高的工作效率。