基于BPM的服务过程管理

<正>认识BPM BPM(business process management)即业务流程管理,是一种以构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。BPM涵盖了流程、规范化、持续性和系统化等几个关键点,它既是一种管理理念,也是一种融合现代技术的管理方法和工具,包括流程分析、流程定义、流程优化等。     

业务流程破题法

从业务场景维度分解业务流程，抓住关键问题。 在咨询实践中，“流程”是被提及最多的管理词语之一。不同规模，不同类型的企业对流程的理解差别是很大的；     

供电公司营销业务组织流程再造探讨

随着电力市场化改革的深化，我国基层供电公司营销业务一直沿用的直线职能式组织结构和业务流程越来越不适应“服务优质’’的需要。顺应电力市场化改革的要求进行组织流程再造，提升供电企业营销业务的管理水平，具有重要的现实意义。通过对供电企业营销业务现行组织结构和业务流程存在问题的分析，探讨提出供电公司营销业务以客户服务为中心的组织结构和为客户服务的工作流程。     

业务流程重组(BPR)及其向知识管理的发展

一、业务流程重组的概念及核心思想业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（ReverseEngineering）的概念。２０世纪９０年代初期在美国首先引入企业管理界，提出了业务流程重组的概念，从此Reengi－neering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以企业业务流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的的变革。BPR的核心在于流程，以整个流程作为改善企业…     

以风险为导向的流程管控体系建设研究

采油企业以风险为导向的流程管控体系建设是以企业风险为导向,融合流程管理,把流程管理思想与风险管理思想相结合,通过业务流程管控以达到整个业务过程的风险防控。它从业务始端到结束全过程风险控制,从而使企业最大程度的规避风险。它的思想精髓就在于追求最小化风险。在各项业务开展的各个环节中不断地消除企业潜在的风险,减少企业损失,从而达到降低风险,提高企业效益的目的,最大限度地满足企业生产经营需要。     

“五位一体”协同机制在督查督办中的应用

<正>"五位一体"协同机制是以业务流程管理为核心,以职责体系为保障,以制度、标准为准则,促进企业绩效提升,保障"三集五大"体系高效运转的协同管理机制。职责、流程、制度、标准、考核是企业管理最基础、最核心的"五大要素",其中,流程是所有业务运转的"脉络",是连接其他要素的桥梁。"五位一体"协同机制建设,打通了流程与职责、制度、标准、考核、风控等各管理体系之间的关系,通过流程有效运转,带动管理要求融入日常业务。员工只需熟练掌握     

集团型军工企业流程与规则 运行体系建设浅析

<正>流程规则运行体系不是简单的一套系统,亦不是简单的流程汇编,而是通过信息化手段建立流程管理常态化、可视化的管理工具,是以流程管理为核心整合职责、制度、指标、绩效、风险、标准,从而实现集业务运营、知识管理、风险管控、IT支撑、流程绩效为一体的集成化共享平台,通过流程规则运行体系可以看清公司的运营脉络、业务路径、职责分工、节点配合、风险控制、知识共享、流程绩效以及系统现状。集团型企业流程与规则运行体系主要涉及总部、二级单位以及三/四级单位的业务流程与业务运行规则,按照业务特点实现     

以流程管理信息化为主线落实一体化作业标准体系

为了有效贯彻落实南方电网公司、广东电网公司一体化建设工作部署,佛山供电局作为“先行先试”单位,2013年以基建业务为样本进行落实一体化作业标准体系的方法研究工作,将流程体系与管理要素体系融合,构建了横纵贯通的“一体化”管理体系总图,对业务事项进行分层分级展示。规范了流程切分合理性,统一了流程建模规范,强化了业务流程的横向协同落实基于业务流程为核心实施一体化作业标准的本地化。通过佛山局的管理实践,探索了以流程为主线信息化落实一体化作业标准体系的解决方案,为今后企业管理中的流程分析管理,提供了重要支持手段。     

基于业务流程的精细化管理实践应用

<正>为进一步推动落实“三高”转型发展，中国运载火箭技术研究院以宇航领域作为改革试点，通过领域管理要素闭合和专业化整合，探索实施新时期领域系统工程管理模式，进一步提升宇航领域综合管控和型号系统工程管理能力，支撑院本级实体化、一体化落地。为确保改革能够平稳落地，宇航领域围绕改革目标成立流程建设专项工作团队，研究构建业务流程体系。按照“业务牵引、急用先行”的原则，围绕市场、计划、经费、质量、型号实施、总体部相关业务等六大类业务流程，与接口部门、型号队伍进行了系统对接，对可能存在的流程盲点、卡点进行了充分识别与沟通，分阶段制定形成92项基础流程清单。     

谋求企业效益最大化

推进企业制度精细化.以制度管理为引领,实施以质量、流程管理等为主要内容的基础管理建设工程.推进QHSE体系建设,提升内审工作水平,强调内审对体系运行的指导功能;建立体系自主运行、自行监督、不断改进的机制,全面提高执行能力.加强内控与风险管理,抓好业务流程管理工作,建立流程运行保障机制;重点关注重要业务和特殊风险的内控工作,有针对性地深入研究和完善公司的风险防控措施.     

流程再造（BPR）理论和实践

加入ＷＴＯ后，经济全球化进程加快。因此，省市石油公司在完成内部管理体制改革和调整后，必须彻底整合内部管理，大力提升管理能力和竞争能力，核心是规范整合内部业务流程运作（流程再造），大幅度提高企业资源运营效率和运营效益。流程再造（ＢＰＲ）是美国麻省理工学院教授哈默提出的概念，按照他的观点，流程再造是通过对公司业务进行根本性的重新思考，彻底翻新作业流程，以便在衡量企业的关键方面如成本、品质、服务和速度等方面获得理想的效果。从国外一些公司流程再造的实践看，流程再造为企业带来的变化是惊人的，ＩＢＭ公司通过…     

SAP系统在海油制造企业生产管理中的应用

SAP体系的实施和完善是一个循序渐进的、与管理相结合的过程。在此项目实施过程中，逐步推进各项业务的全面上线，加强对企业的统一管理，建立全面的预算控制体系，加强企业内部控制，开发决策辅助工具，构建报表平台；同时，将各个独立的业务系统通过界面与SAP连接起来，实现了业务流程的连续。企业的业务流程可以通过SAP平台进行整合，从而优化企业的业务流程，提高企业核心竞争能力。     

企业业务流程的重新设计

20世纪90年代，流程再造兴起于美国企业界，之后在世界范围内传播开来。流程再造被誉为是继全面质量管理之后的第二次工商管理革命。业务流程的重新设计是流程再造的核心环节。在总结企业实践的基础上，本文将对企业重新设计流程的基本经验进行提炼。通过实践的概括，业务流程设计可以从三个方面着手：提高流程的效率，提高流程的柔性，方便顾客。     

加强企业财务管理信息化建设方略

1 优化业务流程 ,实现财会业务一体化。为适应经济全球化要求 ,企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源 ,还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来 ,对业务流程进行优化重组 ,实现生产经营的精细化、集约化。计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能 ,财务会计流程从整个业务流程中采集数据 ,其数据载体是原始凭证 ,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享 ,保证了财务系统能够实时反映经济活动 ,变会计事后核算为事中控制 ,使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。2 建立以资金管理为主线的财务管理信息系统。通过计算机网络…     

国内企业BPR的关键点--对海尔流程再造的分析

业务流程再造(BPR—Business Process Reengineering)于20世纪80年代末、90年代初在美国兴起,并迅速风靡世界,被誉为是二战后自“全面质量管理”以后的又一次管理变革运动。BPR从系统的角度出发,对企业现有的业务流程进行整体和局部相结合的结构性改善,以保证建立在流程基础上的各项业务分工合理、责任明确、过程可控、监控有效,最终提高企业的运行质量和经济效益。     

施工企业流程再造的当下与未来

再造业务管理流程作为提高企业组织绩效、推动战略实现的有效管理手段，正在建筑施工企业逐步深入与发展。总的看来，特别是大型建筑施工企业，其业务流程再造应用状况与业务发展状况息息相关。     

五个月节约七百万

黑石化成功实施ERP后,收效明显,调整优化了部分业务流程,强化了公司管理,堵塞了管理中的漏洞,降低了采购成本,提高了企业的整体管理水平,为企业带来了巨大的利润,五个月为公司节约700万元。黑石化应用ERP的效果主要体现在以下几个方面。 一、调整优化了部分流程。 进一步完善了企业的业务处理流程,弥补了原先存在的缺陷,把采购业务、库存业务、销售业务与财务处理有机结合成一个整体。对业务处理中的关键环节重新进行了定义,加强了管理力度。补充     

关于对业务流程重组的再评价

业务流程重组（BPR）是信息技术促发的企业组织变革，它没有统一固定的模式可循，必须通过运用创造性思维对业务流程进行剖析来实现，多数企业BPR失败是因为不具备优秀的管理基础和充足的信息技术储备等客观条件和主观努力不够。ERP软件在企业管理、分析和追踪业务流程的作用应予以肯定，也是业务流程重组的得力工具，但不是BPR的全部，EPR企业应重新检讨以决定放充还是继续。     

打造专业化、流程化管理新机制

为改革传统采购业务运行模式．中国石化物资装备部2008年开始在物资供应系统全面推行业务流程改造．建立专业化分工、流程化操作业务运行机制．加快提升物资供应专业化管理水平．使管理方式实现从“人治”到“法治”的根本转变。目前,各企业物资供应部门正在大力推进这项根本性的流程再造工作,一种符合现代科学管理发展趋势的分工合作、分段制衡、规范操作的崭新业务流程和管理模式正在形成。     

基于ERP的航天制造企业供应链物资统筹采购模式建设与应用实践

<正>以航天制造企业科研生产和经营管控业务的“流程再造、模式创新、组织变革、观念转变”为抓手,基于企业资源计划（ERP）的数字供应链统筹模式建设,体现科技生产力在航天制造企业供应链建设工作的核心抓手。面向航天制造企业管理人员提供战略性、全方位、深层次供应链业务服务,为基层业务人员提供基础性、公共性、通用性供应链支撑服务,推动数字供应链建设模式转变与应用转型升级。围绕ERP系统着力推进军品供应链全业务流程优化与调整,加强前端采购需求统一规划,为军工产品进度控制压缩提供数字化支撑。探索供应链调度管理业务全过程进度的动态预警与警示,提升数字供应链内外协同管理能力。