警惕整合后的渠道盲区

企业整合的根本目的是资源的最大化，但是在整合的过程中往往会出现效率降低，资源浪费。百威的优势资源在南方市场，而哈啤的优势资源在北方市场，从市场布局角度来讲，这一整合是极具价值的。但是最关键的问题在整合之后，双方的资源是否能最大化，尤其是哈啤的资源能否被最大化的利用更为重要。     

DX公司手机的渠道管理

一、公司渠道发展过程 四川DX公司的销售渠道模式经历了三个阶段。 （1）区域多家代理制（二级渠道或三级渠道）：2000年8月以前,四川DX公司将产品首先销售给多家全省性的大型批发商,这些大型批发商把手机批发给地区、一级批发商,批发商再批给零售商,零售商把手机销售给消费者,参见图1。     

浅谈区域市场销售渠道管理

区域市场是根据产品的推广流向和销售使用依地区环境而划分的便于取得最高效率和效益的范围市场。是企业产品整体市场的部分和基础。区域市场作为企业目标市场的有机组成部分，企业的营销目标是通过对各区域市场的有效管理而得以实现?因而加强区域市场的管理力是提高企业宏观市场控制能力的基本保证。而区域市场因其所处的地理位置、竞争环境等的不同，在企业利润半径中亦处于不同位置，发挥不同的作用。现代商品经济条件下，大部分生产企业并不直接地把产品销售给最终用户和消费者，而是借助于一系列中间商的转卖活动，这就使产品从制造者手中传至消费者手中所经过的各中间商连起来形成了一个通道，这个通道就是分销渠道，也称分销渠道或配销渠道。在市场的营销组合中，分销渠道的决策与管理占有独到的地位。下面结合市场实践就区域市场销售渠道管理简单的谈一点自己的看法。     

渠道，命根子

在保暖内衣产品日趋同质化的今天，谁掌控了销售渠道，占据了最强势的终端，谁就占据了市场。2003年的保暖内衣大战，表面上看是促销战和价格战，其实，对于行业一线企业而言，掩盖在促销战和价格战之后的是渠道和资金之战     

自建渠道何以酿“苦果”

在N市，K公司的分销渠道由2个经销商组成．拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。     

构建有效的分销渠道

最近经常听到一些公司老总的抱怨,说他公司的销售渠道（包括经销商、代理商）与他的个人关系不错,这些经销商、代理商依靠公司的产品和自身的努力,大多由小到大成长起来了,然而,现在却变得财大气粗,不好合作。公司发展到现在,业务又必须依赖这些渠道去做,建立新的销售体系又不是一蹴而就的,这导致了公司的市场开拓受到很大的限制。     

打破常规模式 创建大容量渠道

<正> 杭州普华公司(电话:0571-86772783)是蜥蜴团队旗下,以经销医药保健品为主的营销公司。在渠道建设上,普华打破常规模式,通过几年来的精耕细作,在浙江省以杭州市的商场、超市、药店为中心,建立了以医药保健品为重点的销售渠道网络,成为许多厂商推广医药保健品,建立样板市场的首选之地。人脉为本建设强势渠道     

破解渠道归拢难题

市场重复覆盖，跨区域销售现象普遍，渠道层级过多，经销商大呼不赚钱，企业应收账款风险太大，分销模式调整带来的渠道整合，一系列营销难题都集结在渠道上。[编者按]     

市场区域和渠道状况分析

分析区域和渠道状况，需要把握不同区域的市场及品牌构成、不同渠道的业务构成及发展趋势等。通过对区域和渠道（终端）的分析，可以有针对性地调整营销计划。     

赠品实惠又新潮 推销强化诱惑力

<正> 我叫王乃震。2001年8月,随着哈尔滨啤酒集团对粤海集团公司的"佳啤"、"牡啤"、"银瀑"的收购成功,我作为哈啤佳木斯公司企划部长和地区销售主管,直接负责主攻 S 市的啤酒销售市场。S 市位于黑龙江省东北部,城区人口35万,含有4个县。主要以工业为主。销售工作难度在于 S 市有哈啤省内第一竞争对手黑龙江第二大啤酒集团的一个主力生产厂。该厂辐射能力正好与哈啤东北销售公司的佳木斯鹤岗两个生产厂的销售区域重叠,和我们形成了两强对峙的局面。对于啤酒产品而言,一般都是生产厂所在地产生的利润最大,随着远距的加大利润递减,以本地利润支持运距远的地区销售(即所谓的以内销养外销)。S 市是竞品(X 品牌     

品牌把握营销渠道变形

销售渠道作为企业最重要的资源之一,其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现,对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。本文将通过一些公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者面前,让消费者见得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中,让消费者乐得买。那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键,提出“决…     

助销:管控分销渠道

助销是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念，被跨国消费品类公司在中国市场拓展销售渠道的过程中广为采用。     

渠道策略篇：激发渠道活力突破瓶颈

渠道突破正成为大多数快速消费品区域市场突破的首要任务。面对千差万别的具有中国特色的各个区域市场，面对那些急功近利且极易疲软的经销商们，要在有限时间内获得市场销量的快速持续增长，企业该从哪些方面着手进行突破?在这组文章中，几位朋友给我们提供了一些好的思路和方法：要突破区域市场，必须要在分销渠道运作上实现突破，不但要提升终端的密度，而且还要提高终端的销售能力，同时围绕终端的助销和服务要求，构建和完善各级经销商体系。动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，围绕渠道建设来充分整合相关的营销策略和资源投入，实现市场推广活动与终端拉动相结合．消费者基础培育与终端布点相结合．终端拓展与经销商发育相结合。这样企业才能在区域市场建立起高效协同的营销价值链。     

渠道扁平化的困惑

A公司是一家IT厂商，多年的打拼，使A公司有了一定的市场知名度和稳定的渠道基础，在许多省份都有代理商。随着近年家电市场的竞争趋向激烈，渠道也成为许多IT厂商的重要发力环节，A公司也开始实行渠道重心下沉，其做法是要求分销商们直接面向终端用户销售。A公司的指导思想是：分销商直接抓终端用户，并针对用户的需求提供整体解决方案，这既能带来销售的增值，又能获得更多的利润。     

入乡随俗“炮换鸟枪”——三四级市场精准传播之路

A公司业务代表小李所辖区域市场新沂县有强势经销商甲（年销售额占当地市场的75％左右），三个月以来销售一直没有真正启动，客户投款二十万，进货十五万。小李虽然又一次收到了公司广告投放的时段通知和当月促销活动的方案，但让小李郁闷的是公司投放的电视台在当地不能收看，公司给予的促销方案虽然都是大手笔的，但分配到小李负责区域市场就没有多少了。为了迅速打开市场起到拉动整个市场增强经销商信心的效果，小李打算这次在区域市场不执行公司的方案，而是根据市场的实际情况制定传播方案。     

突破渠道瓶颈

要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破!当区域市场运作了一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足。许多企业也采取了一些相应的渠道激励策略，如加大铺市力度、分品牌找经销商等，并增加了市场宣销投入，企图加大终端布点密度，实现多家分销的经销政策，但效果不理想，有的甚至适得其反，出现渠道萎缩，导致市场很快进入衰退阶段。     

为“十一五”提前布局——访罗克韦尔自动化公司大中国区市场和业务发展总监谢锐新先生

谢锐新先生（Sunny Tse）罗克韦尔自动化公司大中国区市场和业务发展总监。 谢锐新先生于2003年7月被任命为罗克韦尔自动化公司大中国区市场和业务发展总监．全面负责公司在中国的一切市场活动，包括产品市场、渠道市场．商务市场、行业市场等。 谢锐新先生于1989年加入罗克韦尔自动化公司后．担任过一系列市场和销售方面的管理职务，如：产品经理、区域销售经理等。2001年5月起被任命为罗克韦尔自动化公司大中国区市场和业务发展经理，负责罗克韦尔自动化公司在大中国区的市场推广、渠道管理、行业销售，业务发展等工作。 谢锐新先生1987年，毕业于香港大学，获工业工程学士学位：1998年获香港中文大学EMBA学位。[编者按]     

加盟AB，哈啤打造世界品牌

2004年，哈啤加盟全球第一大啤酒制造商一美国AB公司．成为全年轰动中国乃至世界财经界的经典案例，哈啤一夜间成为全球瞩目的焦点。哈啤的价值是百年深邃的文化与戮力同心的企业团队双重价值的彰显，是“哈尔滨啤酒”品牌魅力的佐证。加盟美国AB公司，不仅使哈啤国有资本实现了最大限度的增值，有利支持了东北老工业基地振兴的改革与调整，     

飞利浦彩电广东市场渠道振荡的营销解析

厂商在进行产品销售的管理过程中，厂商双方合作的层次往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器；中间商往往是区域高手，拥有一定的销售渠道和行业或区域知名度，优秀中间商的核武器就是雄厚的资金、快速高效的渠道整合。我们把两者结合在一起，     

渠道之路从哪儿“分”

两年，分渠道成为酒类行业运作的新趋势，一般以分产品为依托，但与白酒相比，葡萄酒在包装变换和产品品种方面都较少，单纯依靠产品区隔进行渠道以及渠道商区隔的做法并不能满足市场销售的需要，尤其是不利于销售管理（本刊对此曾有过相关探讨），故葡萄酒的分渠道操作，在以产品包装等为划分依据的基础上，又出现了许多新的探索。