我国城市商业银行跨区域发展与政府政策联动分析

跨区域发展给城市商业银行带来了前所未有的机遇和发展空间,各地城商行争先恐后的开始跨区域发展的步伐,跨区域发展在带给城商行带来丰厚的利润的同时,各种问题也随之而来。本文分析了政府政策的演变的过程,政府政策的导向由限制跨区域发展,到允许设置分支机构,再到审慎推进跨区域发展,在此基础分析了给城商行产生的影响,并提出了城商行应对目前审慎跨域发展的建议。     

小型城商行新设分支机构合规案防体系的构建与实践探索——以宁波通商银行为例

<正>近年来,随着外部环境更加复杂,中小型城商行的发展呈现出分化趋势,个别小型银行甚至出现接管等风险。小型城商行尤其是新设分支机构如何完善体系,值得深入探讨。总体上,要以有效运行、行稳致远为目标,按照建体系、定方案、促执行“三步走”安排,抓好体系构建和实践探索。     

城商行跨区经营之三大短板一大隐患

随着银监会《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》（以下简称《调整意见》）的发布,中小商业银行的机构发展不再受数量指标控制,监管部门将不再对股份制商业银行、城市商业银行设立分行和支行设定统一的营运资金要求。这一政策的调整使得位于我国商业银行第三梯队的城商行迎来了一次难得的跨区域经营提速良机。毫无疑问,跨区经营是城商行发展壮大的必然途径,     

城市商业银行跨区域经营的分析与发展对策

目前,我国的城市商业银行的跨区域经营发展,成为一种时代潮流。本文根据这种现象,分析了城商行的现状、经营模式、跨区域后面临的劣势与风险,最后给出了现阶段城商行跨区发展经营的战略与对策。     

城商行上市的资本盛宴

南京银行和宁波银行首开城商行上市融资先河,先期进入的外资战略投资者和民营企业都获得了巨额回报。未来一段时间内,城商行上市将再掀风潮,资本故事将演绎得更加热烈     

财务共享服务模式研究

随着跨国公司、集团公司的全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地.如何对分支机构进行高效管理?如何统一部署公司的财务管理制度和财务流程?如何控制集团公司的现金流?这些问题已成为跨国公司、集团公司在财务管理领域的重点和难点,财务共享服务中心适时孕育而生.     

中国城市商业银行竞争力分析

随着中国金融体制改革的进一步推进，中国城市商业银行在过去的一年中发生了巨大的变化，在不良资产处置，资本充足率，资产、贷款、利润率，以及金融生态与银行质量等方面取得了较为明显的改善，那么如何理解和评价当前中国城市商业银行竞争力状况？城商行的主要特征有哪些7以下由中国社会科学院金融所出台的评价报告相信能对关注中国城商行发展状况的人士带来一些帮助。     

试析以员工开发为导向的绩效辅导

本文在阐述我国利率市场化改革现状的基础上,分析了利率市场化给我国银行业带来的机遇与挑战.指出,进行利率市场化改革,给我国传统城商行以利差为主要利润的模式带来了巨大的挑战,同时,这又促进了更多创新业务的推广,对城商行的发展壮大又是一次机遇.因此,把握住这次变革,适应金融市场激烈的竞争和日新月异的发展,是各城商行未来生死存亡的关键.     

利率市场化背景下城商行的应对策略——基于供应链金融的视角

随着利率市场化的推进,中小城商银行面临着盈利能力、风险管理、定价能力的三大挑战,经营压力越加沉重.本文对供应链金融的融资模式以及相应的风险控制进行阐述,分析了供应链金融对发展城商行业务的重要性,指出供应链金融能够打破利率市场化在初始阶段给城商行带来的经营困局,提高城商行的精细化管理水平.     

城商行技术效率差异(2007-2012)：来自苏鲁浙区域样本的分析

浙江、江苏、山东三地经济金融发达、市场化程度高,剖析其城商行技术效率差异及其影响因素对于国内城商行技术效率差异研究具有重要的参考价值。文章以三地19家城商行2007-2012年的面板数据作为样本,通过随机前沿生产函数(SFA)估算近六年的技术效率及变化趋势,并研究影响其技术效率差异的非效率因素。研究发现,三地城商行六年来技术效率逐年提升,且浙江、山东五家城商行六年平均技术效率值位居前列,并表现出较为稳定的技术效率状态;法人治理结构是影响样本城商行技术效率差异的重要因素,适度分散化的股权结构及战略投资者持股与样本城商行的技术效率显著正相关。     

提升保险分支机构核心竞争力研究

各地保险分支机构数量逐年增加,竞争日趋激烈,加强分支机构的核心竞争力研究有着现实的必要性、紧迫性。机构应紧紧抓住核心竞争力构成要素,在机构战略定位和业务发展规划基础上,通过创新提升营销管理和提供优质保险服务的竞争力;通过加强激励约束机制建设,提高人力资源开发竞争力等,解决影响机构核心竞争力形成过程中存在的主要矛盾,最终达到培育和提升机构核心竞争力的目的。     

城市商业银行跨地区发展研究

经过近年的发展,城市商业银行（以下简称“城商行”）已经成长为银行业一支不可忽视的力量。城商行在支持地方经济发展,支持小微企业发展等方面起着不可代替的作用。北京银行等规模较大、经营良好的城商行不仅实现了跨地区经营,而且实现了资本市场上市。然而,对于绝大多数城商行,只能局限于单一城市经营,跨地区发展举步维艰。     

我国城市商业银行2009-2011年生产效率分析——基于DEA模型的Malmquist指数的实证分析

通过数据包络分析(DEA)模型对2009-2011年国内53家具有代表性的城市商业银行进行生产率分析,并通过Malmquist指数将其生产率变化分解为技术效率及技术进步两个指数进行研究.结果表明,伴随着2009-2011年间国内城商行规模的快速扩张,大型城商行规模效率逐渐下降,开始呈现规模递减发展趋势,而多数中小型城商行因为规模相对较小,处于规模报酬不变的扩张区间;对Malmquist指数测度结果的分析则表明国内大型城商行全要素生产率指数变化无论在均值还是在稳定性方面都要优于中小型城商行,突出表现在影响其内部发展的技术进步上,中小型城商行亟需通过软硬件、服务功能、产品创新等进一步提升既有技术水平,从而支撑其业务的可持续发展.     

城商行企业文化建设共性与特性的有效融合分析

本文首先从分析城市商业银行企业文化建设的内涵出发,分别从城商行企业文化的内容、层次和功能进行内涵的论述;然后分析了当前城商行在企业文化建设当中存在的问题;最后提出城商行要做好企业文化建设必须从企业文化建设的共性和特性有效融合出发,共性建设是一些长期性的基础性的工作,需要持之以恒的进行坚持,特性建设需要城商行发挥其企业文化中蕴含的特色文化发扬出来,从而实现城商行的企业文化建设优化发展。     

齐鲁银行事件的反思与警示

据报道．警方已介入齐鲁银行遭遇高额骗贷一案。去年12月6日，济南市公安局经侦支队接报案．齐鲁银行在受理业务咨询过程中发现一存款单位所持“存款证实书”系伪造。而坊间更是盛传齐鲁银行亏损60亿．加上其他总计亏损过百亿。除外，还有多家当地金融机构卷入其中。齐鲁银行是山东成立的首家城市商业银行．首家与外资银行战略合作的城商行．也是山东第一家跨省经营的城商行。     

如何实现财务集中控制

一、完善企业集团组织机构 企业集团要进行财务集中控制，首先必须有组织机构上的保证。可行的办法是在集团董事会下分设各类委员会，如战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加科学合理。而且，、由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以实现集团的财务集中控制目标。     

城商行：在突破中快速前行

中国城市商业银行是中国金融体制改革的产物，并在微观层面上呈现出中国新金融体系建立过程的缩影。由最初的城市信用合作社到城市商业银行，再到城市银行，变化的不仅是名称，更多的是资产结构和经营理念上的飞跃和突破，和对国际金融业先进经验的本地化实践。在中国城商行即将破茧成蝶的今天，在回顾城商行成长历程和面临问题的同时，加强对当前主要问题的探讨无疑将会对认识城商行发展现状和未来走向提供有益的帮助。[编者按]     

关于城市商业银行开展投行业务的思考

随着国内外资本市场的迅速发展和中国金融市场改革的深入推进，城市商业银行（以下简称城商行）的经营环境和市场环境发生了巨大变化。在市场竞争日益激烈、产品同质化严重的形势下，城商行依靠利差作为主要收入来源的盈利模式正在面临严重挑战。为提升城商行综合竞争力，寻求业务结构和盈利模式的新突破，城商行应利用自身优势，采取有针对性的品牌策略、产品策略、营销策略、风险管理策略和人才发展策略，积极发展投资银行业务（以下简称投行业务），开辟商业银行市场业务的“蓝海”。     

小型城商行发展策略思考

在瞬息万变的市场环境下,城商行将持续转型发展,面对内外部机遇与挑战,如何提升自身的竞争力成为城商行改革的核心问题。文章通过对发展策略的思考,对小型城商行如何提升竞争力进行了阐述。供广大同行参考与指导,使其文章具有借鉴性意义。     

如何实现财务集中控制

一、完善企业集团组织机构 企业集团要进行财务集中控制,首先必须有组织机构上的保证.可行的办法是在集团董事会下分设各类委员会,如战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等,采取兼职制度,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员.董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会做出决策.