如何实现“赢在大堂”

一是要具备良好的业务素质。大堂经理要不断充实和完善自己的业务知识．熟悉银行各项业务操作流程、各种金融产品知识。二是要有较强的与客户沟通的能力。在与客户的沟通中,要了解客户的特点,因人而异,使用不同的沟通方法,使沟通产生意想不到的效果。三是要有观察和维护客户的能力。大堂经理要有洞察力,平常善于掌握客户信息,给客户分类,在服务好老客户的同时．注意发掘新客户。四是要有主动为客户理财的意识。积极为客户推荐适合不同客户群的产品,提高客户的依存度。     

银行物理网点IT布局改进及价值

银行物理网点IT布局可从两方面入手,一是在了解什么是良好的客户体验、什么是合理的专业分工和服务流程的基础上,确定银行网点自身科学合理的专业功能布局和服务流程;二是要关注客户能力和经验的变化,合理引导客户参与到网点业务环节中,让客户成为业务的主导者或参与者。     

关于工商银行网点运营问题的研究及对策

工商银行网点排队问题可以通过建立工商银行手机银行网点预约功能来解决办理业务时排队长的问题,并且减少了在办理简单业务时对网点柜台资源的浪费,从而也可以使更多的客户了解工商银行手机银行这个软件。     

德利多富的网点转型和优化方案

目前国有的四大银行都面临着网点转型的需求,柜员面临日常巨大、繁重的交易压力,网点客户排队现象严重．导致客户不满意和较差的客户体验．也导致了柜员和客户服务人员忙于应付交易,无暇与客户进行沟通和营销,     

高端客户 低调维护

陈老板做建材生意十年有余，一直与某金融网点有业务往来．可新年过后他却要挪户，说起原因并不是这个网点业务做得不好．对他不热情，相反，却是因客户经理过分热情让他不舒服才决定离开的。笔者有机会经常接触高端客户，发现他们的共同特点是低调，不喜张扬和喧哗．认真做事．踏实做人。因此，金融机构网点对高端客户维护应采取低调的策略。     

德利多富的网点转型优化方案

目前国内商业银行都面临着网点转型问题。现在柜员面临巨大的交易压力,网点客户排队现象严重,较差的客户体验导致客户不满意,柜员和客户服务人员忙于应付交易,无暇与客户进行沟通和营销。因此,减少柜员数量、降低服务成本、大力推广多渠道和自助服务方式,从而分流客户、减轻柜台压力、提高网点服务效率、实现网点转型成为目前国内银行的迫切需求。     

设立个人理财业务专柜势在必行

个人理财业务对于基层网点来说方兴未艾，处于刚刚起步阶段。当前．基层网点要转换思维，调整业务结构．大力拓展理财业务，争得一批高价值客户，充分挖掘客户的“终身价值”与“客户资源价值”．从而带动存贷款业务的发展。     

如何拓展个人高端客户

一是对于新客户，各网点必须配齐、配强大堂经理和个人业务经理。确保走进本行的客户都能得到有效的维护，并选出潜力客户和目标客户。二是对于忠诚度高、贡献度大的高端客户，首先要了解其的非财务背景，了解其兴趣和爱好；其次是要从客户的利益出发。对产品进行合理配置，不能不顾客户的风险偏好和承受能力一味向其兜售产品：再次是抱着对客户理财高度负责的态度。     

致那道最前沿的风景线

有一群工行人,他们站在与客户沟通的最前沿,忙碌的身影勾画出一道美丽的风景线。他们就是工行网点的大堂经理。他们凝于心、示于言、践于行,共同书写着平凡岗位上的不平凡。大堂经理作为顾客与业务操作人员联系的纽带,负责着咨询分流、发掘优质客户的重要任务,几乎就是每个客户进入网点后面对的第一个工作人员。因此大堂     

基层农行网点转型的分析与思考

如何使网点业务流程更加清晰，效率得到提高；如何让网点销售能力有所提升，效益得到提高；如何让客户满意度有所提升，发展后劲得到提高？这是农行服务转型工作中必须考虑的问题。一．基层农行网点转型的主要问题剖析从基层农行网点转型中可以看出，受网点经营定位、功能结构、劳动组合、发展策略等的影响，网点的高成本投入正在逐步获得收益。     

“四强化”推动基层网点资产业务发展

一是强化资产理念。资产业务是基层网点最好的产品和最有力的竞争武器。有了贷款就能吸引到客户,网点就有了与客户交流沟通的话语权,就能满足客户最实际、最基础的金融需求,为深度开发客户和综合营销创造条件。二是强化客户建设。基层网点应重点营销农户贷款、个体工商户贷款和中小企业贷款。不断完善“一项目一方案一授权”客户白名单,及时绘制金融生态图谱,获取各类客户源头信息。     

高端客户维护“三字诀”

首先是“诚”。要讲诚信，在与这些客户工作交流中，只有真诚对待、言行一致，急客户所急，想客户所想，才能赢得客户的信赖，换取客户的诚心。其次是“勤”。要勤谈勤跑，只有与客户进行经常性沟通与交流，时刻了解客户动向，知晓客户所思所需，     

反馈型网点：听懂客户

围绕账户,可以根据与客户柜面业务交流,在dcc商机营销系统,植入柜面客户反馈信息。综合化是未来银行的发展方向,其中多元化的网点更值得期盼。网点作为定征地f：的触角,需要通过各式各样的反馈回路来提高信息对称。一方面,以客户流为重点关注的主体,在客户来网点办理业务整个流程中植入反馈回路,就能够不断地增强客户与网点的互动性,从而增大客户产品的覆盖度以及增强网点盈利能力（如图1展示了反馈型网点的形成）;     

提升网点创效的路径

农业银行要强化县域阵地,做大做强基层分理处。提高网点办事综合效率,是网点效能提升的根本。提升网点效能势在必行,要全面激活基层分理处这一重要＂细胞＂,真正将分理处建设成为让领导＂放心＂、让客户＂顺心＂、让员工＂舒心＂的经营实体。     

浅谈投诉处理的＂三个层面一个过程＂

“如果您或您所在的网点被客户投诉，您将如何处理？”这是一次“邢台分行部分明星网点业务骨干服务沙龙”上，大家集中讨论的一个课题。笔者留意14位有心人的发言，颇受启迪。仔细想想，投诉和其他事物一样，也有其两面性，正是由于客户投诉，我们服务才能有进步。更深一层来说，客户投诉也可以为我们带来商机，如果处理得好，投诉的客户完全可以促成我们更加突出的效益。     

转型：让“蓝色服务”更精彩——建设银行安徽省马鞍山市分行网点转型发展纪实

建设银行马鞍山市分行自2007年正式启动,对22个网点分四批成功实施转型,转型率达81．5％。两年来,分行通过网点转型,不但着力打造了建设银行“蓝色服务”的品牌,有效地实现客户满意度和员工满意度的改善,保证了网点营销能力的稳步提升,更重要的是,让客户感觉到了“蓝色服务”的便利与实惠。2008年经测试,分行转型后客户满意度达96％。全行转型网点客户平均等候时间从转型前的376．05秒缩短到转型后的306．74秒,平均下降近70秒;客户办理业务等候时间小于10分钟的占比,从2007年的68．09％上升到2008年的93．79％．     

科技创新推动网点服务模式转型

正当银行业步入市场化充分竞争的时代,光大银行前瞻性地建立了"基于统一客户分析的网点智能化服务系统"(简称网点智能化系统)。该系统紧密围绕客户到达网点后的行为规律及其所需的综合金融服务,构建了科学、新颖,以客户为中心的全行网点智能服务和营销的业务流程。有效实现了面向客户的智能识别、智能排队、精准服务、精准营销、沟通互动和客户统一分析六     

如何配好网点大堂经理

一要严把大堂经理的选配关。大堂经理应实行竞聘上岗,从内、外勤人员中推选出爱岗敬业、责任心强、熟悉综合业务、沟通协调能力较好、仪表端庄的业务骨干担任。二要加强对大堂经理的培训。除了要学习所有柜面业务和新产品知识外,更应该在识别客户、引导客户、服务客户、营业环境维护、应对突发事件和服务补救等多方面充分发挥其职能作用。三要加强对大堂经理的激励。可以采用岗位工资系数和业绩考核相结合的办法,提高岗位工资系数,以促进大堂经理积极主动工作。业绩考核除了与自助设备、电话银行、网上银行、批量代缴费业务等考核挂钩外,还可以与网点的中间业务相结合,以激发他们的竞争意识,更好地服务于网点。     

基于网点视角的客户建设策略研究

网点是商业银行核心竞争力的集中体现。网点的经营管理能力最终决定商业银行的竞争地位。经营能力的核心是客户建设。只有抓住客户建设这个根本,才能夯实网点各项业务发展的基础。本文从树立正确的营销观念入手,阐述了客户建设的＂七大＂理念,分析了加强网点客户建设的网点客户研究、激励机制完善、客户拓展、客户维护、制度建设、人员管理＂七大＂基本对策。     

商业银行零售网点转型的思路探讨

目前,商业银行零售网点面临着严竣挑战,只有通过网点转型,才能满足客户需要,才能满足自身发展的需要,才能在竞争中立于不败之地。通过对网点布局、渠道整合及网点内部流程、资源配置进行优化,直接、有效地提升网点的经营绩效。