岗位评估中的“六大傻”

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的结果，为企业薪酬的内部均衡提供了调节依据。然而，企业中岗位评估效果不佳的状况却屡见不鲜。     

企业"七年之痒"的对策

症状一:HR经理"奔命"揽人才 随着企业的发展,总是发现一些关键岗位空缺或无适岗人员,无论是招聘还是内部选拔,都不能达到要求,人手短缺现象严重.     

国内企业“宽带薪酬”设计指南

<正> 正确理解宽带薪酬管理的基本概念在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是:1)市场竞争性;2)内部公平性。市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况,通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽     

岗位价值如何评估?

岗位价值评估是指依据合理的、统一的,事先确定的规则和标准,通过对比岗位背后所隐含的付酬因素,比如岗位贡献,岗位职责、岗位任职要求等,对组织中的各个岗位进行评判,以确定各岗位在组织中相对价值的过程.岗位价值评估是企业薪酬体系设计的重要依据.岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬制度的合理性和公平性,直接影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度.那么企业如何做好岗位价值评估,以保证其对薪酬体系设计的作用呢?     

给工作分析系上"松紧带"

工作分析是人力资源管理的基础.其基本作用是能使人力资源管理人员开发出考评尺度,它能够方便人们去评估他人和自己的劳动生产率.对初创企业来说,员工的职位或说岗位工作是非常富有弹性的,让员工坚守自己的"阵地"是不太现实的.设计出高效的工作分析方案,而又要做到松紧有度,真是让初创企业的管理者们左右为难.     

四两拨千斤的激励之法

我在过去10多年的管理咨询生涯中,曾有幸为中国很多企业提供管理咨询服务,也见证了这些优秀企业的茁壮成长.在工作中,很多企业都提出"如何激励人"的咨询需求,希望在组织内部更好地调动积极性.大家都知道调动人的积极性没有一招鲜,但有一件事确实可以起到四两拨千斤的作用,那就是解决内部公平性的问题.内部公平性一直是企业管理层和人力资源专业人士头疼的难题,而且根据我的观察,绝大多数的中国企业做岗位价值评估项目都不是很成功.     

质疑"企业内部市场"

目前，在企业管理领域中流行着一种“将市场引入企业”的说法，典型的提法是“在上下工序、岗位相互之间形成市场关系、服务关系，使每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场”。一些企业在这方面的实践获得了相当大的成功，他们普遍认为这种管理模式的成功之处就在于将市场机制引入了企业内部。然而以客观的态度重新这种管理模式，探究这种管理模式成功的真正原因，我们不仅要问：将市场引入企业内部真的合理吗？或者说，市场真的能够引入企业内部吗？     

岗位价值评估:难易之间只差一个好方去

随着4P薪酬管理模式逐渐被国内各企业的管理者所熟知,大多数国内企业已经接受薪酬设计的核心是按岗位(position)付薪的理念.根据这一理念进行薪酬体系设计时,岗位价值评估就成为最基础的工作.由于每个公司在规模、所处行业、多元化经营程度等方面存在差异,因此,进行岗位价值评估的难度也各有不同.但基本上遵循这样一个规律:规模越大、多元化程度越高的企业,其岗位的数量和类别也越多,岗位价值评估的难度也越大,尤其是集团型公司.     

因素计点法事务类岗位评价体系有效性研究

薪酬的内部公平性对于保证员工工作的积极性,以及公司内部氛围的和谐有着重要的作用.岗位评价是建立一个具有内部公平性的薪酬体系的基础,而因素计点法是目前被广泛使用的岗位评价工具.本文针对具体企业的岗位评价和薪酬体系的现状,深入研究了因素计点法的应用过程.采用了问卷调查和统计分析的方法确定评价因素,重点介绍了改进的层次分析法在因素权重确定中的应用,并提出通过标杆企业的岗位相对价值排序来验证评价结果,最终构建了符合事务类岗位特点的评价体系和薪酬体系.本文采用的方法和数据均在具体企业实践中得到了验证,充分证实了岗位评价体系的有效性.     

人才供应链,对人不对岗

一般情况下,企业常常以基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员更迭,但随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来,这种人才管理策略已经无法满足企业的需求.随着组织变革的频率越来越高,企业常常抱怨内部无人可用,人力资源部也在频繁地修改岗位说明书,而内部员工则抱怨自己“怀才不遇”……或许,企业也该将谙熟于心的人才储备策略做出适时的调整了.     

六大法宝,玩转薪酬体系设计

案例: A企业是建于上世纪70 年代的老国企,钢铁行业,总资产870 亿元,主业长期职工2.6 万人.由于生产环境变化、战略转型及岗位变化等原因,目前的薪酬体系已经不能满足现实需要,尤其是操作岗位,仍然沿用1993 年的岗位价值评估结果.这在员工中造成了一些矛盾点.A 企业迫切希望能够通过科学的岗位价值评估,设计出合理的薪酬体系和相关的配套制度.     

人才使用须防"角色边缘化"

人才使用的"角色边缘化"观象不容忽视 "角色边缘化"就是不能完全进入岗位所要求的角色,是指工作人员在基本素质上不能达到所在岗位的要求或基本素质虽能达到要求但对本身角色介入的程度很浅.有人认为,只要是一名高素质人才,那么他无论当官员还是做企业家就都可以胜任,于是企业家被调去做党政官员,或党政官员被派下来当企业家的现象经常发生,两者之间在素质要求上的差别被忽视了.在一个企业内部,党委书记、董事长、总经理、工会主席等不同角色的管理干部之间互相互调整的事情也经常发生.对达到一定级别的干部来说,易地做官、易行业做官和易位做官的现象可说是司空见惯,这就很容易造成人才使用中的"角色边缘化"现象.     

新官上任慎烧"三把火"

新年伊始,很多大企业的高管都在进行岗位轮换.新官上任三把火,自古皆然.烧得好的,可使士气大振,企业蒸蒸日上;烧得不好的,却极可能使得人心惶惶,企业溃不成军.成与败之间,关键看你怎么个烧法.     

内部劳动力市场与人力资源制度建设

企业雇主与雇员作为内部市场的供需双方,与岗位薪酬和竞争制度共同构成了内部劳动力市场的组成要素和运行机制.企业雇主与雇员双方作为理性经济人,两者的利益又存在不一致性,通过内部劳动力市场机制构建人力资源制度来协调他们之间的利益关系是企业内部人力资源管理面临的迫切任务.     

国有大型工业企业岗位评价研究

国外开展岗位评价是从上世纪初开始的,我国在这一领域起步较晚,并且存在很多问题.文章提出符合国有大型工业企业实际、简单易行、及时有效的岗位评价技术方法,为国有大型工业企业更加合理地设计薪酬制度,理顺企业内部分配关系提供科学依据.     

强化内部审计工作完善企业内控监督体系

当前,我国企业内部控制制度的建设还存在许多不尽人意的地方.内部各单位之间、各岗位之间缺乏必要的监督。导致各职能部门自成体系、各自为政,尤其作为实施内控监督重要手段的内部审计工作,无论在地位、职能、作用上都与企业内部控制的要求有较大的差距,有些企业尚未建立内部审计制度,而多数企业的内部审计工作早已名存实亡.往往是“听听汇     

浅议内部审计的作用及风险防范对策

一、内部审计在企业管理中的作用 1、内部审计在风险管理中的作用 内部审计通过将风险管理评价作为审计工作的重点,用以检查、评价风险管理过程的充分性和有效性.由于内部审计人员长期立足于企业管理中的具体岗位,所以可以随时深入到生产经营过程中了解、掌握具体情况.     

以胜任力模型解绩效管理之难

近年来,胜任力模型已成为许多大型企业甄选人才、评估和开发员工岗位胜任能力的重要工具.但是,如何运用岗位胜任力模型切实指导招募甄选、绩效管理、培训开发等工作,仍是许多企业面临的难题和挑战.     

如何提升领导力

"创造"岗位,培养人才 张廷文:由于对内部领导者的能力不甚满意,许多企业都转向企业外部寻找新的高管成员.     

实施"基本规范"应明确的三个问题

企业在实施<企业内部控制基本规范>过程中,应明确理解内部控制的主体和控制目标.董事会、监事会、全体员工都是内部控制的主体,把全体员工列为控制主体是基本规范的一大特色;明确内部控制的目标包括日常控制的基本目标和促进企业发展的战略目标;明确全面性原则、重要性原则等内部控制原则.正确理解和运用企业内部控制要素,完善内部控制制度,并付诸实施.