质量成本理论的局限性与实践探讨

本文阐述了质量成本和最优质量成本的基本概念,分析了质量成本理论在全面质量管理背景下的局限性,提出质量成本理论与实践应结合企业内外部价值链的战略决策,加强质量成本信息库的数据收集,在精确的进行质量成本核算的基础上,完善质量成本管理制度,组建跨职能管理团队,不断优化质量成本的实践。     

加强商业银行全面成本管理的几点建议

<正>全面成本管理是各家商业银行非常关注的一项工作,也是关乎各行可持续发展的一项基础工作。全面成本管理的要求不是仅仅控制成本,而是要实现成本效率最高。不是少做事,减少投入,或者多冒风险少花钱,而是正确地、适度地做事,把钱花得聪明,花得值。全面成本管理的目标是要使银行从战略上建立相     

推行质量成本,提高产品经济效益的初步实践

提高经济效益,是企业经营管理的根本任务,经济效益高低,集中表现在商品质量好坏;推行全面质量管理,实现质量成本核算,是降低商品总成本,提高产品质量,增进企业经济效益的主要手段。 随着经济改革的深入,传统的质量控制职能即以报废和有缺陷材料的报告表形式向管理部门汇报质量管理执行情况,已经不适应。这种形式很难从成本分析中说明质量问题。为了     

促进企业提高质量效益的新举措—质量成本与质量管理一体化管理

近年来，随着全面质量管理的深入发展，国内外一些专家、学者提出了“质量成本”这个概念。它的产生，丰富了全面质量管理的经济内容，冲破了长期以来许多人对全面质量管理的狭义理解，说明了全面质量管理的概念已被扩充深化和哲理化。这是提高经济效益的客观要求，是全面质量管理的自身要求，也是全面质量管理工作不断发展的必然趋势，它将使全面质量管理工作进入一个崭新的发展阶段。因此，如何适应新形势的要求，继续加强全面质量管理，充分发挥成本管理在质量管理中的职能作用，将质量管理与质量成本结合起来，融成一体，促进提高企业的…     

现代企业成本管理存在的问题及对策

现代企业经营管理中成本管理是非常重要的内容之一,成本指标的变化直接影响企业的经济利益,如何加强成本管理,实现利润最大化,是现代企业成本管理中面临的一个课题。本文从现代企业成本管理存在的问题深入分析,并以此为依据,阐述问题的应对措施,进而全面发挥成本管理职能的作用,为企业经营决策提供有效的保证。     

论质量成本控制

我国自实行全面质量管理以来,理论界和一些企业开始了质量成本管理的研究,但多侧重于质量成本核算方面,对质量成本控制讨论较少。本文拟就这一问题进行探讨。一、质量成本控制的原理质量成本是西方国家60年代以后在全面质量管理实践中逐步形成和发展起来的一个新成本概念。其基本含义是:企业为保证或提高产品质量而支付的一切费用,以及因未达到质量     

CFO的角色延伸

CFO的角色已经完全超越了会计的范畴，走向了战略参与等更高层面，除了财务会计等一般职能管理的职能以外，价值创造、战略规划编制、资源优化配置和企业全面信息化逐渐成为CFO角色的必然延伸。     

关于实施全面成本管理的思考

实施这种制度需要有很多条件，如诊断和优化成本源头以缩小差量成本，推行成本标准化，实行成本核算体系和制度的改革，建立成本认定制度和成本监测、分析、预警制度以及业绩积分考评奖惩制度等。由此，我们把建立和实现责任会计制度和机制所采取的许多措施、方法以及过程称为全面成本管理。实行费用实拨制，诊断撤并网点和分流人员，运用量本利技术分析方法等，不是全面成本管理的全部，只是某些点或面。从这个意义上讲，推行全面成本管理只是刚刚起步，面临的任务非常艰巨，必须要树立整体和战略意识，认清全面成本管理的理论内涵和意义。如何有效地把握全面成本管理的实践和运用，必须从成本理论和管理会计理论中去认识，这是全面成本管理的理论基础。     

战略成本管理在企业中的应用探讨

成为管理是企业可持续发展的后盾力量。在日益竞争激励的今天,企业单一的依靠降低成本来实现成本管理,只能够短暂的解决问题,不是持久的办法。在这样的背景下,战略成本管理作为创新且实用的成本管理方式方法开始广泛的应用到企业中。战略成本管理打破了传统产品的成本和经营的核算与控制,拓宽了其成本的范畴,是以技术来战胜成本控制,从而获取一定的利润,增强企业的综合实力。战略成本管理是市场经济日益竞争的产物,更是新经济背景下成本管理发展的必然趋势。本文笔者就战略成本在企业中的应用提出相关的策略和方法。     

基于战略视角的质量成本管理

质量成本是指企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质量管理而支出的费用,以及因为未达到规定的质量标准而发生的损失的总和。质量成本一般可采用作业基础成本法进行计量,对于质量缺陷所发生的隐性质量成本,通常并不在会计系统中进行计量。由于隐性质量成本的数额可能是非常巨大的,因此,通常可采用乘数法、市场研究法和塔古奇损失函数三种方法进行估计。质量成本管理的目标是寻求质量成本的最佳值。与传统质量成本管理的目标是寻找可接受的质量水平不同,现代质量成本管理的目标是零缺陷。     

战略成本管理在企业中的应用探讨

成为管理是企业可持续发展的后盾力量。在日益竞争激励的今天,企业单一的依靠降低成本来实现成本管理,只能够短暂的解决问题,不是持久的办法。在这样的背景下,战略成本管理作为创新且实用的成本管理方式方法开始广泛的应用到企业中。战略成本管理打破了传统产品的成本和经营的核算与控制,拓宽了其成本的范畴,是以技术来战胜成本控制,从而获取一定的利润,增强企业的综合实力。战略成本管理是市场经济日益竞争的产物,更是新经济背景下成本管理发展的必然趋势。本文笔者就战略成本在企业中的应用提出相关的策略和方法。     

浅谈施工单位目标成本管理

在计划经济时代,施工企业的成本管理模式基本上是一个样,如:成本预测和成本计划职能在经营预算部门,成本控制职能在施工现场、项目经理部和供应、劳资、设备动力等各管理部门,成本核算职能在财务部门.这样,一谈成本管理就认为是财务部门的事,这显然是不符合客观事实的.     

商业银行财务集中的管理框架与创新思路

商业银行财务集中有效解决了财务核算主体分散、监控管理不到位的问题,使财务信息核算质量提高,但是,其仍然存在以下隐忧：受管理环境的制约,财务集中的基础性定位、单一的核算职能与商业银行价值管理的发展要求存在差距,财务信息与商业银行预算管理、绩效评价等管理会计的相关性较弱。财务集中的创新应通过全面的成本控制来发挥财务资源配置...     

质量成本的初浅分析

质量是企业的生命，是企业实现经济效益的保证。自我国实行市场经济体制改革以来。质量成为竞争的核心因素，企业也越来越重视质量管理，质量成本的的管理显得越来越重要。 质量成本表示为了确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量所造成的损失。质量成本属于管理会计的范畴，它是一种变动成本，是一种机会成本，不拘泥于已发生的经济活动，一般不可能精算，只能凭借经验估算或通过分析得到，以便于企业进行决策和改进。     

新时代下会计职能转变:从财务会计到管理会计

新时代的公司管理变革越来越要求会计工作人员由业务处理向决策支持转变、由财务管控向创造价值转变。为顺应这种趋势,财务会计人员在履行基础核算职能的基础上,必须培养全新的理念、素质与能力,注重全面预算、成本控制以及绩效评价和分析等知识和能力的提升,实现管理会计工作由附属职能向核心职能的转变。     

管理觉醒 从成本控制开始

近年来,农业银行通过引入＂经济资本管理＂,全面开展综合绩效考核,财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展,成本管理与控制也受到了一定的关注,但基于历史的、来自考核方面压力等诸多原因,基层支行长期以来形成的重经营轻管理、重量轻质的＂痼疾＂还不能在短期内得到有效消除,成本管理观念淡漠、忽视成本效益的积弊也日益显现。笔者认为：管理的觉醒,应从成本控制开始。     

整合质量成本报告和全面质量管理（TQM）工具

全面质量管理（TQM）和质量成本控制是管理会计领域近年来备受关注的课题。产品质量提高和质量管理成本控制,提高了企业的竞争优势。中国加入WTO以来,中国企业面临来自其他多国公司的剧烈竞争。本论文使用联系实际的研究方法,运用柏拉图作图法和因果分析法,研究了一个中国企业连续三年里改进质量成本管理的实践,他们尝试用TQM工具加上质量成本报告,以加强质量成本管理,提高企业竞争优势。     

建立共享服务中心关键

共享服务中心不是万灵药,也不是一时的狂热,它们是在竞争环境中满足控制不重要的成本的长期需要的实际解决方案。美国管理会计师协会(IMA)将管理会计体系分为治理结构体系建设、管理控制体系建设、内部计量体系建设、建立外部报告体系、组织领导力建设、国际商业环境体系建设,以及促进财务职能转变七大模块,从上世纪九十年代开始汇聚全球顶尖管理会计专家,就七大     

财政监督机构加强公路工程项目施工成本控制刍议

公路工程项目的施工管理中对成本控制应当加强重视,目前部分公路施工单位为了能够满足自身利益,在公路施工过程中以施工质量为由随意进行费用调整,增加工程项目经费,对国家财政造成损失,财政监督机构应当对此情况进行及时制止,加强对各施工单位在工程施工中的管理,做好公路工程项目的成本控制工作,发挥自身的职能,提高成本控制质量,本文对财政监督机构的成本控制措施进行讨论,提出了几点建议,以期为提高财政监督机构自身管理控制职能提供借鉴。     

以EVA为导向的全面预算管理

2010年起,国资委在中央企业全面实施经济增加值（Economic Value Added,EVA）考核。EVA是全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力,体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具,也是企业价值管理体系的基础和核心。由此,包括全面预算管理在内的企业各项管理需要积极调整以满足企业价值管理的要求。笔者认为,全面预算管理应向以EVA为导向转变,即以企业战略与创造价值为目标的预算控制,通过责任成本与指标边界控制,促进各部门职能协同,规避短期行为,考虑资源利用的成本、平衡风险与收益,实施全员、全过程、全方位预算管理。