企业绩效管理的动态沟通与流程再造

企业面对日趋激烈的竞争,如何提高竞争力,如何能够迅速的适应动态环境的变化,做出快速反应,绩效管理是主要途径。企业与企业之间的竞争实质是人与人的竞争,“人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力”。企业要实现以人为本的管理,实质上就是建立以人为本的绩效管理,动态沟通达成一致。通过就如何建立以人为本的绩效管理进行流程再造,提出绩效考核和绩效沟通是以人为本的根本表现。     

正确认识有效激励在企业管理中的重要性

作为企业管理的核心要素和永恒课题，员工激励一直备受关注，以人为本的管理理念已受到越来越多的企业关注。如何构建合理有效的激励机制，就成了企业未来发展的根本。人的需求是多方面、多层次的，作为管理者，要本着多种激励相结合的原则，要根据不同情况，因人、因时、因事，采取有效的激励手段，以达到最大程度提高工作绩效的效果。     

吸引人心--企业管理"以人为本"的诀秘

企业管理应“以人为本”，这已成为众多有识之士的共识，那么，企业管理如何才能真正做到“以人为本”呢？对此，许多企业管理都在进行积极的探索，本从人性的特点着手，探讨性地分析了企业管理“以人为本”的策略，即应做到“以人为本，治心为上”，以利动人，以义晓人，以减待人，以信取人。     

对推进绩效管理工作的认识与思考

“绩效管理”是一种现代化的先进的管理理念、管理模式和管理手段,充分体现了以人为本的科学发展观的基本意图。突出了全员管理、有形和无形相结合的管理等不同层次、启发式、互动型的新的企业管理概念。是提升企业内质外形建设的有效工具,是与积极创建导人先进的企业文化理念相融合的,是以企业、员工与社会的和谐发展为基本宗旨,以企业、员工与社会的共同愿景为同一目标的管理创新。     

试论绩效管理在企业管理中的重要地位

企业绩效是企业发展的标志,企业绩效越好,企业发展越快。企业的绩效管理与企业的"以人为本"管理紧密相联。文章就企业如何开展绩效管理作初步探索,以求使企业"以人为本"管理落到实处。     

试述绩效考核与绩效管理的关系

文章从绩效、绩效考核与绩效管理的概念入手,在绩效管理始于绩效考核、绩效管理是一个综合性的整体系统等两方面阐述了绩效考核与绩效管理的联系,从人性的假设不同、管理的宽度不同、管理的目的不同、管理者扮演的角色不同等四方面阐述了绩效考核与绩效管理的区别,从提高员工工作动机水平、促进组织内部信息流通和企业文化建设、使人力资源管理成为一个完整的系统、提高员工绩效等方面来说明识别绩效管理与绩效考核的现实意义,并就中小企业绩效考核与绩效管理问题提出了四点的原则性意见。     

浅谈有效的绩效管理

文章就如何有效地进行绩效管理,使其不流于形式,真正成为鼓励员工积极性、保证企业目标实现的手段,展开探讨。     

企业文化管理人人性意蕴

文化管理是一种现代企业管理方式，它与以往传统管理方式有显著的区别，两者差异的背后凸显的是丰富的人性意蕴。通过实施符合现代人性特征的文化管理使企业成为富有人情味的机构，使员工在企业发展的同时满足自我发展的需求，实现“人是管理的最终目的”的目标，无疑对提高我国企业管理绩效具有重大的现实意义。     

关注个体——以人为本管理魅力的体现

“以人为本”是现代管理理论及其实践的基础,管理者把握好“以人为本”中的“人”,才不致出现对“人”的片面性的偏差,既重视人的群体性,更注重人的个体性,认识管理离不开个体的人去实现组织目标,才是真正领悟与实现了以人为本管理思想的精髓与魅力。     

浅谈企业战略实施过程中的微观管理

一切的执行力都始发于人,企业战略的实施,人是关键性因素。现代管理中,以人为本的价值观变得越来越重要,管理者需要不分裂地看事物,才能有效地解决问题。关注企业战略实施过程中的人的因素,洞察问题的现象与本质,加强对人性的了解与探索,将管理的视角从宏观引向微观层面。作者从战略实施入手,围绕"管理是一场实践"、"管理考验管理者"、"评价是世界难题"、"管理是艺术瑰宝"四个方面阐述了现代企业为什么要关注微观管理,以及怎么释放人的潜力、看清评价的局限性和如何用文化影响员工行为等内容进行了分析,最终形成"企业需要用善举去换取员工的正知正见"的结论,由此推动企业战略实施,提升生产力和工作效率。     

管理者如何出色

任何一个人,都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多,这并非谁有管理的天分,只是大多数人都没有注意到管理能力的培养。管理者需要有些比非管理者更出色的能力,而这些能力并不神秘,只要注意,我们都可以做到。如下有五种基本的管理能力,虽然常见但又常被忽略。 激励 要让员工充分发挥自己的才能努力去工作,就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的,你会更加容易地安排工作,并能使他们更加     

“情感管理”与大学生日常思想政治工作方法创新

“情感管理”作为一种富有创意的管理办法，体现了“以人为本”的发展理念，在思想政治工作中主要表现为充分尊重人的情感，用情感去感染人、教育人、帮助人，引起情感的互动和共鸣，以达到思想引导的目的。当代大学生思想认识矛盾，需要管理者加强和学生的情感联系和思想的双向沟通，寻找合理有效的方法，调动学生各方面积极性，抑制消极情绪，促进学生主体性的全面发展。     

县局薪酬管理制度初探

我局当前以冷水江电力局作为绩效管理的试点单位，通过建立适合该局的绩效管理制度和薪酬管理制度，绩效管理工作已初见成效。通过多次反复的专家洗脑，从管理层到班组及员工对绩效管理有了比较清醒的认识，了解了绩效管理解决什么、每个岗位干什么、标准是什么。通过月初制定绩效合约、如期召开部门绩效改进会议、绩效评估、绩效改进，通过管理层与员工不断地沟通，通过对绩效管理制度的学习，员工了解了绩效管理就是要解决“于多干少不一样，干好干坏不一样”这个困扰基层电力企业管理的问题，使职工明白了“岗位靠竞争，收入凭贡献”这样一个道理，有力地推动了我局的机构改革，逐步拉开收入档次，通过岗位价值真正体现岗位的贡献大小，达到激励员工的目的。目前我局职工的观念与过去相比发生了质的变化。     

企业实施绩效管理几个问题的探讨

绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是这个系统中的一部分.建立、实施和完善企业的绩效管理体系是摆在每个企业面前最紧迫的任务之一.由于企业全员对绩效管理理解不深,企业对绩效管理本身的认识存在偏差,为了使绩效管理更好地在企业实施,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平.绩效管理是打通企业从战略管理到绩效提升的重要环节,使企业战略方案更具操作性,是切实提升企业实力的工具.     

跨国企业文化的和谐建设

随着经济全球化的发展，跨国企业必然要面对不同的文化背景。在企业内部，一方面要建立“和”的人际关系，促进管理者文化的融合与员工文化的融合，并为多元文化的融合创造条件；另一方面，尊重和理解不同文化，培养“谐”的氛围，使文化交流更为便捷。与此同时，应注重企业文化的外部和谐，它表现在企业与竞争对手之间，企业与客户之间，企业与东道国之间以及企业与自然环境之间。     

以人为本的幼儿园管理模式浅探

人性化管理就是以人为本,要求管理者依靠人、尊重人、信任人,激发人、从本质上来说是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。对幼儿园的管理者来说,不论是对孩子还是对员工、对教师都是对人的管理,以人为本的管理是维系一个园可持续发展的灵魂。     

企业文化管理的人性意蕴

文化管理是一种现代企业管理方式,它与以往传统管理方式有显著的区别,两者差异的背后凸显的是其丰富的人性意蕴。通过实施符合现代人性特征的文化管理使企业成为富有人情味的机构,使员工在企业发展的同时满足自我发展的需求,实现“人是管理的最终目的”的目标。无疑对提高我国企业管理绩效具有重大的现实意义。     

浅析如何管理好企业员工

目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不仅是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人—企业员工所组成的。因此如何处理好企业和员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好企业员工，使其发挥最大价值的问题提出一些观点和看法。     

从乾卦认识个人的成功道路

管理学是哲学的一个分支，因为它的基础是对企业和人性的了解。了解人性，对于管理现代企业的高层管理者尤其重要。古语说：“不学易，不可为将相”。如何在现代企业管理中，把“变易”的、“不易”的事情，变成“简易”的事情呢？这是管理需要研究的课题。本文从管理的角度看《周易》，以周易中的“乾卦”为例进行分析，希望能给管理者一些新的角度和启示。     

薪酬差距与公平差别阈差异对员工心理和行为的影响——基于员工“分配公平感”“任务绩效”和“偏离行为”的实证检验

以成都、重庆和昆明三地企业的581个员工为样本,分为薪酬差距与员工公平差别阈有差异组和无差异组,分析薪酬差距与公平差别阈差异对员工分配公平感、任务绩效及偏离行为的影响,结果表明：无差异组中的员工分配公平感和任务绩效显著大于有差异组,而员工偏离行为显著少于有差异组;在普通员工与基层管理者、与中层管理者、与一般高层管理者、与公司“一把手”4类比较中,无差异组与有差异组的员工分配公平感存在显著差异;在同类岗位普通员工之间和普通员工与公司“一把手”2类比较中,无差异组与有差异组的员工任务绩效存在显著差异;在同类岗位普通员工之间、普通员工与基层管理者、与一般高层管理者、与公司“一把手”4类比较中,无差异组与有差异组的员工偏离行为存在显著差异。企业应科学测定不同层级员工所认同的公平差别阈,进而设计合理的薪酬差距。